Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

В сложные времена нестабильности и кризиса собственникам и топ-менеджерам приходится усиленно думать над тем, как сохранить бизнес, привлечь новых клиентов и, да-да, увеличить продажи! Именно в кризисные времена увеличивается нагрузка на всех сотрудников в компании. И важная задача руководителя - поручить сотрудникам новые функции, которых нет в должностной инструкции, но которые просто жизненно необходимо выполнить, чтобы добиться успеха.

Хорошая и плохая новости

Новость хорошая - в условиях кризиса уровень сопротивления к нововведениям у сотрудников ниже, так как большинство держатся за свои места. Новость плохая - по-прежнему у большинства сотрудников осталось нежелание брать на себя новые поручения по причине высокой загрузки, страха не справиться и отсутствия энтузиазма и инициативы.

В зависимости от уровня должности, компетенции и мотивации сотрудника, задачу ставят по проблеме, результату или алгоритму. Привожу постановку задачи по алгоритму.

7 шагов эффективной постановки новой задачи сотруднику

1. «Разведка»

Установить визуальный контакт. Поинтересоваться, над чем в данный момент работает сотрудник. Насколько успешно решается ранее поставленная задача.

2. «Смысл, пряник и кнут»

Объяснить значимость решения новой задачи для сотрудника, отдела, компании. То есть описать проблему, на решение которой будет направлена данная задача. Озвучить мотивацию/демотивацию сотруднику.

3. «Бьем точно в цель»

Сформулировать РЕЗУЛЬТАТ выполнения задачи с соблюдением критериев SMART (см. Таблицу)

Например, прозвони в течение 5 дней 50 нашим клиентам, которые купили пластиковые окна год назад. Сообщи им об акции «Аптечка» и договорись о визите не менее чем с 20 клиентами до конца следующей недели.

В случае если сотрудник не знает и не умеет, то

перечислить ему, какие действия необходимо совершить в какой последовательности, показать и обучить.

4. «Первый, первый, я - второй. Как слышно?»

Обратная связь: запросить у сотрудника, как понята задача.

Как ты понял задачу?

Напишем план действий?

Какие первые шаги ты предпримешь?

Что у тебя на завтра в связи с этим?

5. «Сверить часы»

Убедиться, что сотрудник принял задачу. Помочь расставить приоритеты.

Какой результат будет в конце недели?

Сколько часов в неделю ты уделишь этой задаче? Справишься?

Какая тебе нужна помощь?

Чего-то не хватает?

Успеешь за 5 дней?

6. «Держать руку на пульсе»

Сообщить о процессе текущего контроля:

Каждый день в 9 часов докладывай мне, как идут дела.

Каждую неделю по пятницам присылай мне отчет по достигнутым показателям.

7. «Ну что, мы сделаем это, ребята!»

Вдохновить сотрудника. Создать позитивный настрой!

Я надеюсь, что результат превзойдет ожидания!

Почему я? Я и так загружен! Я не сумею!

Как только вы перейдете к шагу №2, есть риск столкнуться с сопротивлением сотрудника новой задаче в виде фраз:

. «Вы меня на прошлой неделе так загрузили, что минуты свободной нет»

. «Я никогда этого не делал. Я не знаю, как…»

. «Почему я? Петя лучше справится»

. «Это в мои обязанности не входит. А сколько мне доплатят?» и т.д.

В каждом из этих случаев важно разобраться, в чем суть сопротивления сотрудника, это правда или отговорка.

Сценарий разговора при сопротивлении сотрудника напоминает универсальный алгоритм отработки возражения из «Технологии прямых продаж».

1. Психологическое присоединение, цель которого - снять «защитную» реакцию:

«Я понимаю, сейчас у всех сотрудников действительно напряженный график».

2. Проверяем, истинное или ложное сопротивление. Истинное - «Боюсь, что не смогу, не успею, пообещаю и подведу». Ложное - «Не хочу, не буду, причину найду».

Задаем вопрос: «Это единственная причина?».

В случае если вы поняли по ответу, что возражение истинное, то задаем серию уточняющих вопросов. Если ложное, это означает манипуляцию со стороны сотрудника, и в этом случае «работают» специальные приемы и методы противодействия манипуляции. О них поговорим в следующих номерах.

3. Уточняющие вопросы, которые позволяют направить мысли сотрудника в нужное вам русло:

«Покажите мне ежедневник, где написан ваш план дел на сегодня и завтра? Расскажите, какие сейчас у вас задачи в приоритете, к какому сроку их выполняете? Сколько времени нужно на каждую из них? Сколько времени нужно на новую задачу? Как эту задачу можно разбить на этапы?».

4. Далее «Аргумент». Необходимо расставить заново приоритеты. Вы можете еще раз объяснить значимость этой задачи и почему вы поручаете ее именно этому сотруднику. Например, с целью расширения полномочий или повышения профессионального уровня. У каждого человека своя «волшебная кнопка». Также можете научить сотрудника грамотно расставлять приоритеты, в зависимости от важности и срочности дел. Иногда сотрудники сопротивляются только потому, что задача кажется им большой и сложной, как «слон». В таких случаях применяют проверенный способ -
«есть слона по частям». То есть разбивать большую задачу на более мелкие шаги. И планировать сначала первый шаг. Как правило, на один шаг необходимо до 30 минут. А их найти в плотном графике гораздо легче!

5. «Закрытие». В конце разговора обязательно убедиться, что сотрудник принял задачу, и вдохновить его!

И помните: расставлять приоритеты в работе сотрудника -
задача руководителя. Кроме того, если сотрудники часто сопротивляются вашим поручениям, то, в первую очередь, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. Один из способов - это делегирование полномочий, вовлечение в процесс принятия решений, командная работа.

Таблица. Цели по критериям SMART

Ирина Сальникова

Эксперт по построению системы продаж, сертифицированный бизнес-коуч, совладелец Международной компании SMART TEAM

Руководители нередко считают, что на постановке задачи процесс делегирования полномочий завершается: если сотруднику дано задание, оно непременно должно быть выполнено. Но чтобы добиться от подчиненного необходимого результата, потребуется приложить намного больше усилий. В чем заключается эффективное управление исполнением заданий? На какие этапы этого процесса следует обратить особое внимание?

Постановка задачи - это первый, но далеко не единственный этап процесса делегирования. Руководитель, взаимодействуя с сотрудником, должен наделить последнего полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения поручения, обеспечить адекватную поддержку в процессе работы, а также проконтролировать промежуточный и итоговый результаты. Однако, даже точно соблюдая эту последовательность действий, управленец не может быть полностью уверен в успехе: в ряде случаев делегирование заканчивается неисполнением задачи. В чем же дело?
Недостижение результата сотрудником обусловлено ошибками делегирования. Ведь даже если подчиненный не справился из-за своей некомпетентности, выбрал его на эту роль не кто иной, как руководитель.
"Узкие" места существуют на каждом этапе процесса делегирования. Рассмотрим основные из них.

Уровни делегирования

Прежде чем сформулировать задачу для подчиненного, руководителю следует определиться с масштабом полномочий, которые он готов передать: будет ли сотруднику предоставлена возможность самостоятельно принимать решения или каждый его шаг в пределах выданного задания станет сопровождаться подробной инструкцией?
Разницу в подходах к делегированию проиллюстрируем на следующем примере. Предположим, что руководитель не сможет принять участие в конференции, где должен рассказать о достижениях своей организации, и по этой причине намерен отправить вместо себя другого сотрудника. Поставить перед ним задачу можно тремя способами.
1. "На следующей неделе во вторник состоится конференция, которая очень важна для нашей организации. Я не смогу присутствовать на ней, поэтому прошу вас выступить вместо меня - ведь вы уже представляли организацию на подобных мероприятиях. Тема доклада - "...", продолжительность - 10 минут. Для нас главное - заявить о себе на региональном уровне и рассказать об успешном опыте решения проблемы". Как видим, данная формулировка свидетельствует о высоком уровне делегирования, когда подчиненному сообщается цель задания, создаются условия для проявления инициативы и не устанавливается строгих рамок относительно результата (содержания доклада) и способа его достижения.
2. "Я уезжаю в командировку и прошу вас выступить на следующей неделе на конференции. Необходимые данные вы можете взять из доклада, который я делал на совещании в феврале". При среднем уровне делегирования указывается конкретный результат, который ожидает получить руководитель, но способы его достижения оставляются на усмотрение подчиненного. Главные цели, которые преследуются при исполнении задания, здесь, как правило, не проговариваются.
3. "Возьмите мои наработки по докладу и напишите речь на четыре страницы. Кроме того, сделайте презентацию из десяти слайдов. В пятницу покажите мне, что получилось. В следующий вторник не забудьте прийти за полчаса до начала конференции и зарегистрироваться. Адрес: площадь Ленина, 2. Не опаздывайте!" В данном случае руководитель проявляет низкую степень готовности к делегированию полномочий: обговаривается и контролируется каждая мелочь. По сути, сотрудник превращается в обычного исполнителя, которому непонятна конечная цель задания и который сосредоточен на способе достижения, а не на результате.
Три модели делегирования предполагают разную степень подготовленности подчиненных: в первом случае задание выдается высококвалифицированному специалисту, способному принимать решения и нести ответственность, а в последнем - новичку, не имеющему достаточного опыта работы и нуждающемуся в детальном инструктировании. Если же какая-либо модель используется как универсальный инструмент либо в отношении не того сотрудника - ошибки в процессе делегирования неизбежны.

Выдача задания

Считается, что правильно сформулировать задачу, поставить ее перед подчиненным и вдохновить на исполнение - это уже две трети успеха. Поэтому независимо от того, насколько опытен сотрудник, которому будут делегированы полномочия, формулирование задачи следует начинать с определения конечной цели (зачем выполняется данное получение). Это убедит специалиста в значимости поручаемого дела и настроит на добросовестное исполнение задания.
После того как смысл и цель поручения изложены, руководитель должен объяснить суть самого задания (что необходимо сделать, в какие сроки и какими способами). И здесь следует учесть степень подготовленности сотрудника к исполнению задачи. Если она выдается профессионалу с большим опытом работы, детальный инструктаж вряд ли потребуется (такая форма будет подавлять инициативность сотрудника и лишит его мотивации). Если же поручение дается новичку - четкое раскладывание по полочкам необходимо: иначе подчиненный сделает не то, что требовало руководство, а то, что он понял из краткой речи начальника.
Наконец, нужно получить от сотрудника подтверждение того, что он правильно понял поручение (суть, степень важности, требования к результату). Ведь руководителю важно не только выдать задание, но и удостовериться, что задание получено и принято к исполнению. Но для этого недостаточно добиться в ответ на вопрос "Вам все понятно?" неопределенного кивка подчиненного. Правильнее будет спросить, с чего он намерен начать, как собирается выполнять задание, когда можно ознакомиться с предварительными результатами. В процессе такой беседы сразу будет ясно, насколько точно сотрудник понял задание, а у последнего появится возможность задать руководителю уточняющие вопросы.

Делегирование полномочий

Несоответствие делегируемых полномочий и передаваемой ответственности является наиболее распространенной причиной провалов при выполнении задач. Ведь когда рамки принятия самостоятельных решений крайне узки (подчиненный ограничен многочисленными указаниями и тотальным контролем руководства), невозможно повлиять на конечный результат. Так, в третьем примере постановки задачи сотруднику в действительности делегируется полномочие "написать доклад по заданному образцу", а не полномочие "презентовать на региональном уровне успешный опыт организации". Но если по итогам конференции выяснится, что выступление не произвело никакого эффекта, руководитель, скорее всего, возложит ответственность за неудачу на подчиненного. Хотя именно управленец допустил дисбаланс между выданными полномочиями и ответственностью.
Не исключена и противоположная ситуация: круг полномочий может оказаться слишком широким для того, чтобы успешно выполнить задание (например, такое возможно в случае, когда неопытному работнику, и так не очень-то уверенному в своих силах, задание выдается в первой приведенной формулировке). Поэтому при передаче полномочий крайне важно убедиться, что подчиненный в состоянии ими грамотно распорядиться. Для этого руководитель также может воспользоваться методом наводящих вопросов ("Как вы будете это делать?"). Если сценарий исполнения, предложенный подчиненным, выглядит логически связным, можно смоделировать для него несколько внештатных ситуаций ("Что вы будете делать, если аудитория не станет вас внимательно слушать?", "Как вы поступите, если из зала будет задан вопрос, на который у вас нет ответа?"). Объяснения сотрудника позволят достаточно точно оценить степень его подготовленности.
Однако помимо полномочий работнику потребуется доступ к ресурсам, необходимым для исполнения задачи, поэтому руководитель должен заранее определить их объем и оповестить об этом соответствующие подразделения. В рассматриваемом примере таким ресурсом станет информация (статистические данные, аналитика, прошлогодний доклад о результатах работы и т.д.), которую исполнитель может взять у экономиста и секретаря.
Следующий шаг - мотивирование на исполнение задачи: исполнитель должен быть сам заинтересован в достижении результата. В частности, стимулом могут оказаться общение с интересными людьми, возможность приобретения нового опыта, связей, репутации, перспектива карьерного роста и др.

Поддержка в процессе исполнения

Уровень поддержки тоже будет зависеть от степени подготовленности конкретного исполнителя. В одном случае руководителю понадобится лишь поставить задачу и принять результат, а в другом - неоднократно обсудить с сотрудником рабочие моменты в процессе исполнения задания.
Управленцу целесообразно занять такую позицию: без веских причин не вмешиваться в рабочий процесс, но создать у подчиненного уверенность в том, что за помощью всегда можно обратиться. Однако и здесь нужно избегать крайностей. Если сотрудник то и дело приходит к руководителю "за советом", а, по сути, предлагает оценить (одобрить или скорректировать) каждый последующий шаг в выполнении задачи - такое поведение следует пресекать.
Подобные действия подчиненного свидетельствуют о том, что он стремится вернуть делегированные полномочия - снять с себя ответственность за возможные ошибки (об этом красноречиво говорит фраза "Вы же сами мне это посоветовали!"). Чтобы избежать такой ситуации, руководитель должен дать понять, что работник сам должен воплощать в жизнь собственные решения, - для этого на предыдущих этапах и очерчиваются рамки, в которых подчиненный может проявлять инициативу. Иными словами, управленцу нужно не обсуждать с исполнителем саму проблему или давать советы по ее разрешению, а рассматривать предлагаемые им варианты решения, их допустимость и целесообразность.

Контроль результатов

Периодичность и формы контроля должны быть обговорены еще на этапе постановки задачи, так что руководителю остается лишь выполнять ранее установленные договоренности. Здесь действует та же зависимость уровня делегирования от степени подготовленности подчиненного: чем он опытнее, тем меньше точек контроля.
Прежде всего измерять и оценивать необходимо конечный результат выполнения задания (делается это во всех случаях передачи полномочий). При этом от руководителя потребуется незамедлительная обратная реакция: подчиненному важно узнать, соответствует ли результат его работы требованиям и ожиданиям начальника, обсудить возникшие сложности или побуждающие факторы, услышать критику или похвалу.
Если исполнитель не готов к проявлению самостоятельности и инициативы либо уровень поставленной задачи пока превышает его возможности, со стороны руководства потребуется контроль промежуточных результатов, благодаря которому можно своевременно увидеть назревающие проблемы и вовремя принять меры по их устранению. Для точек промежуточного контроля должны быть определены точные даты представления отчетности (например, каждую неделю в среду).
А вот контролем процесса выполнения задания увлекаться не следует. Ведь основная цель делегирования - успешное исполнение задачи, а совсем не тиражирование отдельных алгоритмов работы, которые руководитель считает правильными. Поэтому он должен акцентировать свое внимание именно на результатах работы подчиненного, а не способах ее выполнения.

Чтобы добиться от подчиненных успешного исполнения задания, руководителю потребуется не только проанализировать свой стиль управления и оценить, в какой мере он готов передавать полномочия другим, но и внимательно отнестись ко всему процессу исполнения поручения. Оценивая, с кем приходится иметь дело в конкретном случае (с профессионалом, "середнячком" или неопытным работником), и выбирая соответствующую тактику поведения, управленец может существенно увеличить вероятность успешного решения задачи. В свою очередь, сопутствующим бонусом станет профессиональный рост сотрудников, которым делегированы те или иные полномочия.

Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.

Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя - сделка отменится, компания потеряет деньги.

От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса - исполнение задач.

Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.

Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.

Формула эффективной задачи

Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.

1. Обозначьте проблему

За каждой задачей руководителя - боль.

Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.

Статья по теме: Где искать исполнителей, чтобы делегировать работу

К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера - работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.

Правильно поставленная задача - проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.

2. Опишите смысл проблемы в масштабах бизнеса

Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.

С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.

Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.

3. Сформулируйте суть и условия задачи

Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.

Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.

4. Объясните сроки

Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок - лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.

Статья по теме: Штрафовать ли работников за какие-то нарушения?

Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.

Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.

5. Мотивируйте

Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.

Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.

Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.

6. Письменно зафиксируйте задачу

Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.

Формируем привычку

Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили - половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз - не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.

Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач - автоматическое напоминание.

Название задачи - всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.

Каждый - умный, думающий, творческий и ответственный
человек. Если это не про ваших сотрудников - значит, вы что-то делаете не так. При должном уважении к собственным
способностям любой сотрудник даст отличный результат.

Схема учитывает вариант, когда в компании, кроме формальной организационной структуры, используется проектное управление. В проектах участвуют сотрудники из разных отделов (временная проектная команда), которыми управляет “руководитель проекта”.

Примеры проектов: “внедрить новую технологию по продажам”, “перейти на новую версию 1С:Предприятие”, “переезд в новый офис” и т.д.

Схема решения вопросов (последовательность передачи вопроса на более высокий уровень):

• Вопрос по задаче → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → исполнительный директор → генеральный директор.
• Вопрос по проекту → руководитель проекта → исполнительный директор → генеральный директор.
• Внутренний вопрос (к руководству) → исполнительный директор → генеральный директор.

Всех ли сотрудников, которые пытаются обойти схему, надо моментально “бить по рукам”? Что делать, чтобы форс-мажорный вопрос не застрял в рамках этой схемы, а был незамедлительно отправлен на вышестоящий уровень, где он может быть оперативно решён?

Для этого к схеме необходимо добавить пояснения о сценарии действий подчинённых, в зависимости от срочности и важности задачи/вопроса.

Принципы решения вопросов от подчинённых

Разные принципы применимы к срочным и несрочным вопросам. Есть у них и общие моменты.

Необоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённых.

Общие принципы:

• Прежде чем обращаться с вопросом, необходимо сформулировать свои исчерпывающие предложения по его решению в письменном виде (файл GDocs) с краткими аргументами почему именно так. Отсутствие предложений и/или их очевидная “формальность” рассматривается как отсутствие компетенций по данному вопросу/тематике, а также, возможно, и управленческих компетенций (для руководителей).
• Необоснованное “перепрыгивание” этапа в схеме решения вопросов квалифицируется рассматривается как нарушение субординации.
• Правила актуальны для всех звеньев в “схеме решения вопросов”, т.е. если руководитель проекта не знает, как решить какой-либо вопрос, полученный от исполнителя по проекту, то исполнительному директору он должен предоставить свои предложения в виде дополнений к предложению исполнителя или комментариев к ним.

Для срочных вопросов

• Если ситуация требует незамедлительного действия и может быть классифицирована как угроза репутации компании или Клиента, прибыли компании или Клиента и т.д., следует обращаться немедленно к исполнительному директору или к лицу его заменяющему (в вашей компании, возможно, будет другой человек).
• Передавая предложения и резолюцию (мнение) на новый уровень, получивший их с предыдущего уровня теперь несёт полную ответственность за их содержание.

Принципы для НЕсрочных вопросов

• Все вопросы, которые НЕ требуют немедленного решения (обсуждение может быть отложено во времени), необходимо собирать в “одну пачку”: копить (записывать), предоставить до обсуждения руководителю и обсуждать последовательно за один сеанс связи. Рекомендуемое время для “сеансов связи” - два раза в неделю.
• В случае поставленной официально задачи в Битрикс24 несрочный вопрос надо задавать в рамках комментария к задаче.

Новый сотрудник, Иван, который недавно вышел к нам на работу, обратился ко мне с рабочим вопросом (лежащим явно в компетенции его руководителя) напрямую. На что получил ответ: “обращайся к своему руководителю” и получил ссылку на регламент.

Второй раз вопрос последовал через 1 неделю. Мой ответ был таким же. Третий раз Иван обратился ко мне с подобным вопросом через 3 недели. Каким был мой ответ, как вы думаете? Да, с тех пор прошло 3 месяца, а новых вопросов, которые должен решать руководитель Ивана ко мне не поступало.

Кстати, если Иван легко перепрыгивает голову своего руководителя, это может натолкнуть на мысль: особого сопротивления со стороны его непосредственного "шефа" не было. Об этом случае подробно расскажу в следующем примере (см. ниже по статье).

Принципы самостоятельности и автономности сотрудников при выполнении задач и решении возникающих ситуаций

Эти принципы будут полезны для борьбы с систематическими “пересаживаниями обезьян” (возврат в том или ином виде от подчинённого поставленной задачи) и “отфутболивания задач” (часто сопровождаются “не знаю, обратись к…”).

Вначале предлагаю познакомится с причинами.

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя

• Видя проблему, руководитель на неё сразу накидывается, не разбираясь, в чьей она компетенции и какова причина, что она “прилетела” именно к нему.
• Если проблема требовала неотлагательных действий именно руководителя, то после её решения руководителю “лень” разбираться в причинах и виновных (ох уж наш российский менталитет!).
• Подчинённые умело пользуются первым пунктом и приходят к руководителю с проблемой/вопросами, а не с предложением её решения. Им так легче.

«Возвратить подарок обратно» + отбить желание поступать так в дальнейшем - ключевая тактика руководителя

Предположим, к вам обращается подчинённый с “явным посылом”, что вы должны сделать некое дело и/или решить задачу (не помочь ему разобраться или предоставить ресурсы, а именно сделать за него!), выполнение которой явно находится в области его ближайшего развития (буквально значит, что подчинённый может выполнить эту задачу самостоятельно).

В данном случае он вам «бросает гранату», т.к. корпоративная политика должна быть такова: подчинённому необходимо самостоятельно выполнять действия, которые в области его ближайшего развития. А не пытаться правдами и неправдами «озадачить» своего руководителя.

Примеры таких вопросов из моего бизнеса (у вас безусловно будут свои):

• Сотрудник спрашивает у руководителя, какую стратегию применить для конкретного Клиента в рамках конкретной услуги.
• Клиент задал вопрос по договору и сотрудник не знает, что на него ответить.
• Сотрудник не знает, как работает тот или иной сервис, не разбирается в нюансах.

Так и хочется ответить исчерпывающе и развёрнуто, не правда ли? Однако в ответ необходимо «возвращать подарок обратно» в виде просьбы в письменном виде ответить на следующие вопросы:

1. Сформулируйте свои предложения по решению данной задачи.
2. Что Вам необходимо, чтобы Вы могли решить эту задачу самостоятельно?
3. Почему Вы пришли не за запросом ресурсов, а с просьбой решить эту задачу за Вас?

В 9 случаях из 10 сразу после такой просьбы подчинённый сам принимает решение о том, чтобы забрать задачу себе (это, конечно, не отменяет необходимости ответить на вопросы и поддержки от руководителя при решении задачи там, где оно действительно требуется).

Около 10 процентов - случаи, когда действительно при решении задачи требуется активное участие руководителя. К таким случаям применяйте следующее правило: все письменные ответы должны быть зафиксированы в электронном личном деле соответствующего сотрудника.

Чтобы избавиться от почётной обязанности выполнять задачи за подчинённых - возьмите за правило “возвращать подарки обратно”

Достаточно «возвратить подарок обратно» данным способом несколько раз и подчинённые перестанут приходить с просьбой решить задачи, над которыми они ещё не работали, но выполнение этих заданий - в области ближайшего развития сотрудников.

Но что делать, если сотрудник “включает дурака”, “не понимает”? Подробно с ним разобрать, какое поведение ожидается и какие неприятности его могут ожидать (понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение, в конце концов). И если после нескольких разговоров позитивной динамики не наблюдается - будьте готовы с подчинённым попрощаться.

Пример из моей практики: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Один из сотрудников, Светлана, “перепрыгнула” голову своего непосредственного начальника самым обычным методом. Задала вопрос по задаче от Клиента, на который, безусловно, должен отвечать её руководитель Анатолий.

На просьбу обратиться к Анатолию с этим вопросом Светлана честно написала: “А он сказал обратиться к тебе”. Светлане было сказано: “Всё нормально, жди обратной связи”.

В этот момент я связался с Анатолием, разобрал подробно с ним как он должен был поступить: решить вопрос самостоятельно или сформулировать предложения/идеи и только после этого обратился ко мне за помощью. Он же предпринял достаточно классическую попытку “пересадить мне обезьянку”. Об этом, естественно, я тоже не постеснялся сказать.

Результаты: у Анатолия больше нет желания “футболить” задачи и “пересаживать обезьянок”. Светлана понимает, что прыгать через голову чревато разбирательством.

Выводы: покиньте поток вопросов с тремя “Б” как можно быстрее

Систематизация и правильная работа с поступающими вопросами от сотрудников значительно сокращает время на пребывание руководителя в бесконечном, беспощадном и бессмысленном (вот оно, три “Б”!) потоке вопросов, лежащих в компетенции его подчинённых.

Это позволит высвободить время на управление подчинёнными и стратегическое развитие подразделения, которого нам “всегда не хватает”!

Но... Уместное дополнение. Важный момент: руководитель должен оценивать происходящее в подразделении/компании по всем параметрам. Т.е. не только видеть, что "не приходят задачи", и считать, что всё отлично. Но и иметь понимание "почему они не приходят": решаются ли они подчинёнными самостоятельно или просто "закапываются" подальше и не выполняются. Для тех, кто не умеет замерять постоянно, внезапно возникший поток форс-мажоров - лучшее свидетельство о втором варианте. опубликовано