Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

По опыту компании «Провокация РОСТА», за девять лет работы, были написаны сотни тренинговых программ разной тематики. Поэтому, сегодня, подумав, я решила: «А почему бы не рассказать немного о нашем опыте написания тренинговых программ, ведь кому-то это может оказаться действительно полезным!»

Давайте на первом уроке поговорим о структуре тренинга и сделаем 7 шагов по пути создания программы.

Шаг 1: Чего изволите? - ставим цели тренинга.
Самое первое, что должен сделать тренер - заложить основу программы, которая в дальнейшем определит его успех или неудачу. Для этого необходимо выполнить три задачи:

1. оценить разрыв между актуальным и требуемым уровнем эффективности сотрудников;
2. уточнить для себя, решается ли поставленная задача обучением;
3. решить, будет ли тренинговая форма обучения эффективной в данном случае?

• Непродуманная концепция: то ли праздник, то ли лекция, то ли театр одного актера;
• Предоставление неадекватного теоретического материала (включая нерабочие технологии - не эффективные, громоздкие);
• Ориентация не на результат тренинга, а на свой профессиональный багаж (расскажу, что знаю);
• Предоставление материала без учета уровня и потребностей группы;
• Отсутствие четкой структуры материала;
• Раздаточный и стимульный материал не соответствует заявленным целям тренинга или вообще от другой программы;
• Некачественное оформление (общая неопрятность, смешение стилей, обилие картинок).

Структура тренинга – это определенная логика подачи информации участникам. Если она выстроена правильно – то участники усвоят максимальное количество информации, а сам тренинг будет проходить легко и динамично.

Какой должна быть структура тренинга:

1. Вступление.

• Знакомство участников друг с другом и с тренером. Сначала вы рассказываете о себе, затем каждый участник коротко презентует себя. Этот этап необходим для создания доверительной атмосферы в группе.
• Введение регламента и правил тренинга. Эти меры позволят вам предупредить возможные нежелательные действия участников и заранее договориться о важных организационных моментах. Описание правил, используемых в тренинге, вы можете прочитать .
• Сбор ожиданий участников. Это необходимо для того, чтобы вы более точно понимали запрос вашей группы и могли заранее понять, на каких вопросах стоит остановиться более подробно.
• Не затягивайте. Данный этап проходит быстро, обычно он занимает меньше, чем 30 минут. Если речь идет о тренинге продаж или тренинге по продукции, этот этап не стоит затягивать долгими и подробными упражнениями на знакомство, так как это не целесообразно. Однако и пропускать его не стоит, иначе ваша группа будет дольше «включаться» в процесс и вам придется иметь дело с неактивной аудиторией.

1. Теория.

• Теория в совокупности не должна занимать более 40% тренинга. В противном случае тренинг превратится в семинар, а это совершенно другая форма обучения, которая не способствует формированию практических навыков у участников.
• Теория должна быть разбита на части и подаваться участникам порционно. Такая форма подачи информации способствует легкому запоминанию и, кроме того, меньше утомляет участников.
• Исключите все сложные термины, понятия, схемы или постарайтесь их заменить на более простые. Главная задача тренинга – не рассказать теорию, а сформировать у участников практические навыки.
• Визуальное сопровождение. Продублируйте ключевые моменты в презентации, раздаточном материале, схемах на флипчарте. Информация, выраженная в простых символах и коротких тезисах, запоминается легче и остается в памяти более долгое время.
• Старайтесь дать участникам только то, что они реально смогут освоить в течение тренинга. Часто тренеру хочется рассказать группе как можно больше разных интересных, «вкусных» подробностей. Однако, часто нет времени на их отработку, или группа не готова применить данные знания на практике, а это означает, что вы тратите время, которое могли бы уделить отработке практических навыков.

1. Практика

• Этот этап должен занимать до 60% тренинга и являться основным. Практические упражнения должны следовать за каждым блоком теории и показывать, как она реализуется на практике.
• Упражнения должны быть понятны для участников и носить практическую направленность . Заранее подготовьте список кейсов, которые будут описывать самые частые сложные ситуации из практики ваших сотрудников.
• Старайтесь не мешать . Не договаривайте за них презентацию, не подсказывайте в отработке возражений. Если вы будете вмешиваться часто, то участники не будут стараться, зная, что вы все сделаете сами.
• Выстраивайте тренинг так, чтобы участники получили максимальное количество обратной связи о себе. На основе этой информации они смогут взглянуть на себя более объективно, понять свои преимущества и зоны развития. Один самых эффективных способов – использование видеокамеры в упражнениях, которая всегда производит сильное впечатление на участников и является мощным толчком к профессиональному росту.
• Заранее пропишите все инструкции к упражнениям – это поможет вам сэкономить время на разъяснение задания и избежать недопониманий.

1. Завершающий этап.

• На этом этапе вы резюмируете все полученные знания и навыки. Это необходимо для того, чтобы участники еще раз вспомнили все пройденные темы и вспомнили ключевые моменты. Также вы можете опросить, что было самым важным и значимым для самих участников. Проговаривание того, что запомнилось, опять же помогает участникам резюмировать полученное, а тренер понимает, что было для них самым важным (это будет полезно для следующего тренинга).
• Не забудьте вернуться к ожиданиям участников. вы должны ответить на все вопросы, которые были в начале дня. Когда участники видят, что в течение дня вы обсудили все важные моменты, которые казались очень сложными в начале дня, они ощущают удовлетворение и ощущение того, что обучение прошло плодотворно.

Правильно выстроенная структура тренинга — это основа эффективного обучения. Тренинги, правильные с точки зрения структуры, более легкие для восприятия участников, информация подается логично и последовательно. Это облегчает процесс, уменьшает сопротивление участников и делает группу более вовлеченной.

Еще одним из основных инструментов развития лидерского потенциала, наряду с коучингом, является тренинг (иногда используют понятие "социально-психологический тренинг", однако это, по большому счету, тавтология, поскольку тренинг как один из основных интерактивных методов обучения изначально предполагает групповое, в ряде случаев межгрупповое, взаимодействие, т.е. по природе и сути является "социально-психологическим"). Основным видовым отличием тренинга от коучинга как в широком смысле, так и в контексте формирования и развития лидерского потенциала является то, что он в большей степени связан с обучением именно в смысле английского learning, т.е. с формированием исходных, базовых профессионально-личностных компетенций, а не с развитием существующих и генерированием на их базе нового знания и новых навыков. Проще говоря, тренинг широко используется в практикоориентированных обучающих программах профессионального образования и внутрикорпоративного обучения, ориентированных не на зрелых профессионалов, в частности руководителей, а на индивидов, находящихся на различных, в том числе и начальных, стадиях становления профессионализма. При этом, как мы видели в предыдущем параграфе, тренинговые техники широко используются в коучинге на различных его стадиях. Еще одним отличием тренинга от коучинга является то обстоятельство, что, как уже сказано, тренинг всегда предполагает групповую форму обучения и развития, в то время как коучинг, хотя и может быть групповым по форме, как правило, предполагает целенаправленное выстраивание индивидуальной траектории обучения и развития.

Виды тренинга, а тем более содержательное наполнение конкретных тренинговых программ, даже в рамках ограниченных кругом задач, связанных с формированием лидерских компетенций, настолько многообразны, что попытка даже самого лапидарного их описания в рамках данного параграфа - совершенно безнадежное дело. В этой связи остановимся на наиболее принципиальных в рассматриваемом контексте моментах.

При том, что практически любой качественно простроенный и реализованный тренинг выполняет и развивающую, и обучающую функции, в соответствии с приведенным в предыдущей главе "раскладом" лидерских компетенций направленные на их формирование и развитие тренинги можно с известной степенью условности разделить на два основных вида.

Тренинги, целевым образом ориентированные на формирование и развитие профессионализма личности (психолого-акмеологические компетенции), в большей степени являются развивающими. Они имеют много общего с так называемыми тренингами личностного роста, поскольку непосредственно направлены на актуализацию черт личности и личностных ресурсов, значимых в контексте реализации лидерских функций, а также на преодоление личностных барьеров, препятствующих их реализации. Такие тренинги всегда связаны с приобретением нового знания о себе и других, окружающем мире в целом, т.е. с расширением поля осознавания реальности на интрапсихическом (внутреннем) и интерпсихическом (внешнем) уровнях в их взаимосвязи. Как правило, они включают в себя элементы групповой психотерапии, направленные на повышение уровня личностной интеграции участников тренинга, изменение личностных установок, переоценку сложившихся стереотипов и т.п. в контексте повышения эффективности деятельности. При этом новое знание, как правило, генерируется каждым участником тренинга "изнутри" в процессе и по результатам группового взаимодействия.

В свою очередь, тренинги, целевым образом ориентированные на формирование и развитие профессионализма деятельности (социально-психологические компетенции), в большей степени являются обучающими. Они часто носят характер "натаскивания", тренировки в спортивном смысле этого слова, т.е. отработки применения тех или иных навыков, доведения их до автоматизма в различных ситуациях. При этом новые знания могут приобретаться участниками тренинга, а могут и наоборот (в ситуации, когда речь идет именно о "натаскивании" - переводе существующего навыка на уровень автоматизма). Источником нового знания в рамках такого рода тренингов может быть как личностный опыт, приобретенный в ходе занятий, так и заимствованные извне "готовые" поведенческие модели, техники, приемы и т.п.

Далее рассмотрим универсальную структуру тренинга и групповой процесс на примере отдельно взятой тренинговой сессии. Наиболее удобный в практическом плане подход основан на взаимосвязи двух переменных - уровень групповой активности и времени. Под групповой активностью (специалисты-практики часто используют также понятие "групповая энергетика") в данном контексте понимается совокупная готовность членов группы к совместной деятельности, обусловленная их внутренним состоянием (как психическим, так и физиологическим). Такая модель представлена на рис. 8.2. Использование данной модели позволяет ведущему тренинга не только расставлять приоритеты и подбирать адекватные техники инициации групповых процессов и воздействия на этапе планирования, но и адекватно реагировать на фактическое течение сессии, внося необходимые изменения.

Рис. 8.2.

Итак, первый этап тренинговой сессии - этап разогрева - направлен на повышение уровня групповой активности, доведения группы до функционального состояния, необходимого для решения целевых задач тренинга. Собственно понятие "разогрев" применительно к тренинговой сессии заимствовано из теории и практики психодрамы. Однако им описывается гораздо более универсальная закономерность, связанная с эффективной организацией как групповой, так и индивидуальной деятельности.

Как видно из рис. 8.2, в начале сессии уровень групповой активности всегда низок. Это справедливо в отношении любых, в том числе высокомотивированных групп. Необходимо "разогнать" групповую энергетику, прежде чем ставить перед группой серьезные содержательные задачи. По сути, опять-таки по прямой аналогии со спортом, речь идет о разминке - постепенном приведении организма в состояние максимальной мобилизации, в котором возможна не только нормативная, но и сверхнормативная активность - "побитие рекорда". Потребность в разогреве, подготовительном, "разминочном" этапе к любой серьезной деятельности универсальна и объективна - если она не рефлексируется субъектом деятельности, то проявляется на подсознательном уровне. Многочисленные и разнообразные ритуалы, настолько привычные, что практически не замечаются, в начале рабочего дня - перекладывание предметов на рабочем столе, "прогулка" по кабинету из угла в угол, несколько секунд у зеркала, обмен парой дежурных фраз с коллегами и т.п. - не что иное, как формы разогрева к деятельности. Опытные руководители, понятия не имеющие о разогреве как психологическом феномене, никогда не начинают совещание с постановки "в лоб" сложной и ответственной задачи. Этому всегда предшествует "легкий" разговор, как правило, не связанный напрямую с предстоящей деятельностью.

Если вернуться к целенаправленному разогреву в рамках тренинговой сессии, то следует отметить, что количество существующих разнообразных разогревающих техник поистине огромно. Практически не представляется возможным выделить даже наиболее часто употребимые. В этой связи ограничимся перечислением видов разогревов и их краткой характеристикой.

Прежде всего, выделим тематические и общие разогревы. Тематические разогревы имеют отчетливо выраженную тематику, содержательно связанную с планируемой в рамках сессии основной деятельностью. Например, вербальная и невербальная коммуникация, ситуация жесткой конкуренции, поиск совместного решения и т.д. Общие разогревы направлены на общее повышение энергетики участников группы вне конкретного контекста - интенсивная двигательная активность, вербальные и невербальные контакты каждого с каждым и т.п. Отметим, что при вроде бы очевидной предпочтительности тематических разогревов эти два вида не следует противопоставлять друг другу. Часто они используются в связке. Нередко в начале сессии участникам тренинга необходимо просто подвигаться, чтобы "проснуться" - речь идет не только о психологической, но и о физиологической готовности к деятельности.

Еще одной градацией разогревов является их разделение на вербальные и невербальные.

Вербальные разогревы повышают уровень групповой активности, главным образом за счет рефлексии значимости предстоящей совместной деятельности в плане решения личностно и профессионально значимых задач, а также погружения в связанный с ней информационный контекст. В этой связи в качестве вербальных разогревов могут выступать не только символические, игровые действия, основанные на вербальной коммуникации, но и имеющие самоценное предметное содержание информационные сообщения, групповые дискуссии и т.п.

Невербальные разогревы выступают ни в коем случае не альтернативой вербальным, а скорее являются "другой стороной медали".

Они нацелены на повышение внутренней готовности к действию, прежде всего на подсознательном уровне, за счет актуализации невербальными средствами воздействия эмоциональных состояний и формирования эмоционально заряженных образов, связанных с предстоящей деятельностью.

Наконец, третьим видом, точнее сказать, подвидом разогревов выступают статичные и двигательные разогревы. В основу данной градации очевидным образом положена степень физической активности участников тренинга - в этом смысле названия категорий разогревов говорят сами за себя. Статичные разогревы направлены целевым образом на повышение активности за счет актуализации значимости предстоящей деятельности как па рефлексивном, так и на подсознательном уровнях и погружения в непосредственно связанный с ней информационный и (или) эмоциональный контекст. Двигательные разогревы всегда связаны с общим "разгоном" групповой энергетики, но при этом могут быть совершенно отчетливо направлены и на актуализацию значимости предстоящей деятельности.

Понятно, что приведенные три уровня градации разогревов носят условный характер. Один и тот же разогрев может быть, например, тематическим, вербальным, статичным или общим, невербальным, двигательным и т.д. Однако приведенные характеристики значительно облегчают работу тренера при планировании и реализации разогревающего этапа тренинговой сессии применительно к ее конкретным целям и задачам.

Следует отметить немаловажные обстоятельства, которые необходимо принимать во внимание начинающим самостоятельную работу специалистам.

Во-первых, понятно, что в идеале разогрев должен быть абсолютно четко дозированным с точки зрения достижения необходимого и достаточного уровня функциональной готовности группы. При этом точное определение такого уровня требует достаточно серьезного практического опыта. По этой причине начинающим специалистам следует руководствоваться правилом: "лучше слегка перегреть, чем слегка недогреть".

Во-вторых, практически во всех широкодоступных сборниках тренинговых техник, которые можно и нужно использовать в целях разогрева группы, каждое, даже самое незначительное действие рекомендуется завершать обсуждением, направленным на рефлексию участниками тренинга полученного опыта. В рамках разогревающего этапа делать это ни в коем случае не следует по той простой причине, что подобные обсуждения требуют совершенно не производительных с точки зрения предметной задачи сессии затрат той самой энергии, которая возникла в процессе действия и которая необходима для перехода к основной деятельности, не говоря уже о том, что они приводят к абсолютно необоснованному затягиванию сессии.

Когда уровень групповой активности в результате разогрева достаточно возрос, начинается, как следует из рис. 8.2, следующий этап тренинговой сессии - этап действия, или интенсивной совместной деятельности, направленный на решение предметных задач данной сессии. Такого рода тренинговые задачи, как уже отмечалось выше, весьма многообразны. К наиболее типичным в рамках формирования и развития лидерских компетенций относятся:

• развитие коммуникативной компетентности (включая навыки публичного выступления);
• развитие навыков ассертивного (уверенного) поведения в различных ситуациях;
• развитие креативности;
• развитие эмоционального интеллекта;
• продуктивное разрешение конфликтных ситуаций;
• подготовка и проведение переговоров;
• отработка навыков и приемов группового принятия решения.

Как и в случае с разогревами, наработанный современной практической психологией технический арсенал, непосредственно направленный на решение этих задач, настолько огромен, что описать его практически невозможно. Однако выделить наиболее универсальные и эффективные техники применительно к стадии действия представляется целесообразным.

Первой и, пожалуй, наиболее востребованной на практике такого рода техникой является обмен ролями. Суть данной техники заключается в том, чтобы участник тренинга не просто оказался в ролевой позиции значимого другого или типичного представителя референтной группы, но, что называется, "влез в его шкуру" - посмотрел на мир, ситуацию, себя самого его глазами. Для достижения необходимого эффекта тренер должен инициировать "погружение" участника тренинга в роль другого. Это достигается в условиях группы: 1) за счет выбора среди ее участников человека, в наибольшей степени ассоциирующегося в субъективном восприятии "главного действующего лица" со значимым участником рассматриваемой ситуации социального взаимодействия па соответствующую роль; 2) введением в роль значимого другого через воспроизведение его невербалики (характерных поз, мимики, жестов); 3) озвучиванием его внутренних установок и истинных намерений; 4) максимально детализированным, пошаговым воспроизведением контекста и собственно ситуации социального взаимодействия, в рамках которого происходит ряд обмена ролями - участник тренинга неоднократно оказывается то в своей роли, то в роли значимого другого. Техника обмена ролями позволяет сформировать более полный "объемный" взгляд как на уже имеющие место в действительности, так и па планируемые ситуации социального взаимодействия, осознать истинные мотивы партнера, преодолеть сложившиеся стереотипы восприятия, опробовать и оценить эффективность новых моделей поведения.

Обмен ролями лежит в основе одной из наиболее мощных техник разрешения конфликтных ситуаций - техники инкаунтера (от англ. encounter - встреча, столкновение, дуэль). Инкаунтер - это пошаговая модель продуктивного разрешения конфликтных ситуаций, связанных как с межличностными, так и предметными противоречиями (например, с альтернативными подходами к решению общей задачи). В классическом варианте она предусматривает следующие последовательные шаги.

• 1. Участники садятся напротив друг друга, и каждый из оппонентов по очереди излагает свою позицию. При этом запрещается перебивать говорящего, высказывать встречные реплики и задавать вопросы. После окончании речи участник, находящийся в роли слушателя, имеет право задать вопросы, чтобы понять и уточнить позицию оппонента.
• 2. Обмен ролями. Участники повторяют услышанное максимально близко к оригинальному тексту из роли своего оппонента (в зависимости от ситуации используется классический вариант обмена ролями, при котором оппоненты меняются местами буквально в физическом пространстве, занимая противоположную позицию, либо частичный, когда, оставаясь на своем месте, они воспроизводят сказанное оппонентом от первого лица).
• 3. Обратный обмен ролями со взаимным уточнением позиций (участники по очереди оценивают, насколько близко к оригиналу была воспроизведена их точка зрения и, если имели место существенные упущения либо искажения, вносят поправки).
• 4. "Пинг-понг". Участники получают возможность поочередно обратиться к противоположной стороне с полемическими вопросами, критическими замечаниями или репликами (как правило используется следующая схема: одна из сторон задаст вопрос или произносит реплику, после чего другая сторона получает возможность отреагировать и право ответной "подачи"; количество таких попыток должно быть равным и заранее оговаривается).
• 5. Изменение и корректировка собственной позиции каждым из участников с учетом приобретенного нового опыта.
• 6. Поочередное заявление скорректированных позиций в схеме, аналогичной шагу 1.
• 7. Завершение с обязательным подведением конкретных итогов обсуждения и заключением контракта, регламентирующего дальнейшие отношения.

При внешней простоте данной техники во время подготовки и проведения инкаунтера многое зависит от эффективности и точности действий ведущего. В этой связи при реализации описанной схемы следует обратить особое внимание на ряд технологических тонкостей.

Прежде всего необходимо обеспечить абсолютное равенство возможностей сторон и строгое соблюдение правил игры. Идея равенства сторон должна подчеркиваться как па рефлексивном уровне (содержание инструкций, временной регламент, количество возможностей для выступления), так и посредством невербальных, направленных на подсознательное восприятие сигналов; в частности, организуя пространство (это должен обязательно делать ведущий), необходимо использовать одинаковые стулья, место ведущего должно располагаться строго на равном расстоянии от оппонентов и т.п. В процессе проведения инкаунтера любые попытки перебить говорящего должны немедленно пресекаться. И еще на одно немаловажное обстоятельство следует обратить внимание. Уже на самом первом этапе инструкция для оппонентов должна включать требование (и его выполнение ведущий должен неуклонно отслеживать) вести диалог глядя прямо в глаза друг другу - это обусловлено прежде всего тем, что в такой схеме гораздо труднее скрывать свои истинные чувства по отношению к противоположной стороне.

При реализации шага 2, принимая решение, связанное с выбором между полным или частичным обменом ролями, необходимо учитывать, что максимальный эффект восприятия ситуации глазами другого (именно на это и направлен данный шаг) достигается в первом варианте, однако в случае крайне высокой эмоциональной заряженности ситуации, связанной с межличностными отношениями, предложение физически поменяться местами может вызвать сильное сопротивление, в таких случаях лучше ограничиваться более локальным, вторым вариантом. Этим соображением следует руководствоваться при принятии решения о реализации шага 4. В случаях, когда ситуация, носящая отчетливо выраженный межличностный характер, близка к "точке кипения", его следует опустить, поскольку данный шаг очевидным образом запускает дополнительный круг конфронтации (что крайне полезно в иных ситуациях, например, когда речь идет об обсуждении альтернативных вариантов решения общей предметной задачи).

На практике нередко имеет место сопротивление участников реализации шага 6 в случаях, когда, по их мнению, изначальная позиция не претерпела сколько-нибудь значительного изменения. В таких ситуациях ведущий должен уважительно и вместе с тем твердо настоять па выполнении инструкции, например: "Вы не изменили свою точку зрения. Это ваше безусловное право. Пожалуйста, изложите еще раз для всех нас вашу неизменившуюся позицию". Необходимость такой настойчивости обусловлена тем, что даже если по сути своей позиция осталась прежней, изменения (весьма возможно минимальные и неосознаваемые самим субъектом) все равно будут (это касается как содержания позиции, так и эмоционально-экспрессивной формы ее изложения), хотя бы уже потому, что пи один самый "упертый" человек не в состоянии абсолютно точно (тем более после всех предыдущих действий) воспроизвести все, что он говорил 30-40 минут назад. Ведущий должен крайне тщательно отслеживать такого рода нюансы, особое внимание уделяя невербальным аспектам, поскольку они представляют собой "ключи доступа", позволяющие судить о наличии фактических либо потенциальных подвижек, в данный момент отвергаемых или неосознаваемых субъектом. В дальнейшем при подведении итогов инкаунтера ведущий, исходя из конкретных обстоятельств, может акцентировать внимание участников на этих неявных сигналах либо использовать их "в темную" при дальнейшей работе.

При подведении итогов и оценке результатов инкаунтера важно отчетливо понимать (и об этом следует проинформировать участников), что достижение согласия или даже сближение точек зрения оппонентов не являются ни самоцелью, ни тем более гарантированным итогом данной процедуры. Использование инкаунтера позволяет отсечь личностные проекции участников, обусловливающие и усиливающие такие искажения восприятия, как предубеждение в пользу самих себя, тенденции к самооправданию, фундаментальную ошибку атрибуции, негативные стереотипы от сути разногласий, а также минимизировать искажения восприятия, связанные с коммуникативным процессом. Таким образом ситуация освобождается от подлинно деструктивных составляющих конфликта. Объективные, обусловленные реальными обстоятельствами противоречия сами по себе не только не являются деструктивными, но наоборот, в них часто заключен потенциал развития. Поэтому, осознав и четко сформулировав имеющие место объективные противоречия, участники получают возможность выработать адекватный реальным обстоятельствам план дальнейших действий по их устранению, сформулировать и принять нормы, регламентирующие взаимодействие при их наличии и т.п.

Если в результате проведенного инкаунтера стороны приходят к заключению о том, что их окончательные позиции абсолютно несовместимы и никакое сближение невозможно, это также представляет собой значительный шаг вперед по сравнению с изначальной ситуацией, поскольку решение о прекращении отношений, принятое на основе рациональной и разносторонней оценки реальных обстоятельств, гораздо продуктивнее, чем консервация ситуации и поддержание видимости отношений. Такое решение экономит время и энергию обеих сторон (и в этом достигается обоюдный выигрыш), разрушает "образ врага" и создает возможность реального взаимодействия в ином формате или по иным вопросам.

Хотя в классическом варианте техника инкаунтера направлена на разрешение диадного конфликта, она легко модифицируется для работы с межгрупповым конфликтом, что значительно расширяет возможности ее применения как для разрешения реальных конфликтных ситуаций, возникающих в процессе тренинга, так и в целях обучения.

В межгрупповом варианте к стандартной схеме проведения инкаунтера добавляется предварительный шаг, па котором каждая из конкурирующих подгрупп в отдельности готовится к предстоящей процедуре. Смысл этой подготовки заключается в конкретизации общей позиции по вопросу, которому будет посвящен инкаунтер, и выборе спикера (обычно в этой роли выступает неформальный лидер данной группировки). В идеале желательно, чтобы при групповом варианте встречи присутствовали ассистенты ведущего, которые должны фасилитировать процесс в подгруппах.

Дальнейшие шаги проведения межгруппового инкаунтера строятся в соответствии с описанной выше процедурой. При этом спикеры выступают в качестве основных действующих лиц, остальные участники обеих подгрупп располагаются за спиной своих представителей в качестве групп поддержки. При необходимости каждый из них может высказывать реплики, дополняющие и уточняющие речь своего представителя. Они также дают подсказки представителю в процессе воспроизведения позиции оппонентов, если он испытывает затруднения либо упускает существенные детали.

В межгрупповом варианте инкаунтера при осуществлении шага 5 целесообразно выделить каждой подгруппе время для обсуждения опять-таки с использованием при наличии такой возможности ассистентов ведущего в качестве фасилитаторов.

Как было отмечено, техника инкаунтера является не только мощным средством разрешения реальных конфликтов в группе, но и инструментом обучения и развития. Она широко используется для отработки навыков ассертивного поведения, активного слушания и ведения диалога, аргументации, представления, обоснования, модификации своей позиции в ходе переговоров, практической реализации диалектического метода принятия решений в групповом контексте.

Еще одним из наиболее распространенных технических инструментов тренинга является ролевая игра. В отличие от техники обмена ролями она направлена на приобретение нового опыта и отработку навыков не за счет взгляда на ситуацию глазами значимого другого, а за счет расширения ролевого репертуара, освоения новых социальных и профессиональных ролей, а также опробования и оценки эффективности новых моделей поведения при реализации привычных ролей.

Типовые сценарии ролевых игр различной тематической направленности и методические рекомендации по их проведению приведены в ряде широкодоступных специальных работ. Однако в некоторых случаях более целесообразной представляется разработка оригинальных сценариев, учитывающих фактические обстоятельства и конкретный групповой контекст.

• Выберите знакомую ситуацию (сферу деятельности, обстоятельства, проблему).
• Хорошо продумайте, какие уроки вы стремитесь извлечь из ситуации. В соответствии с этим напишите роли.
• Следите за тем, чтобы ваш язык был прост и понятен для аудитории.
• Оставьте возможности для импровизаций с ролями. Участники должны иметь возможность свободно реагировать на реплики и действия и по-разному интерпретировать события.
• На объяснение должно быть затрачено как можно меньше времени. По постарайтесь при этом донести всю необходимую информацию, которая сделает героев узнаваемыми и правдоподобными: занимаемая должность, возраст и т.д.
• Всегда стройте игру на различиях: во мнениях, характерах, отношениях и т.д. Это придаст ей живость и заставит участников прикладывать усилия, чтобы разрешить заданные ситуации.
• Постарайтесь избежать путаницы с мужскими и женскими ролями.

Ролевые игры широко используются для развития креативности, эмоционального интеллекта, закрепления навыков ассертивного поведения в различных ситуациях, группового принятия решения, повышения коммуникативной компетентности.

Как показывает практика, большинство задач, связанных с формированием и развитием лидерского потенциала в рамках тренинга, могут быть успешно решены при квалифицированном и креативном использовании трех описанных техник. Это конечно не означает, что ведущий должен сознательно ограничивать свой арсенал исключительно ими. В рамках тренинга также могут использоваться техники, перечисленные в параграфе 8.1, и многие другие. При этом при планировании и проведении тренинговой сессии ведущий должен отчетливо осознавать, что его задачей ни в коем случае не является демонстрация аудитории максимально широкого репертуара "психологических фокусов", и выбирать средства воздействия, наиболее адекватные целям и задачам сессии в логике минимальной достаточности.

Теперь еще раз обратимся к рис. 8.2. Как видно из приведенной схемы, в процессе действия групповая активность достигает своего пика и затем постепенно начинает снижаться. Наступает третий этап - этап завершения сессии. Это тот самый момент, когда не только можно, но и необходимо отрефлексировать полученный опыт, соотнести его с практикой, сделать необходимые выводы, согласовать планы дальнейшей работы. Особо следует подчеркнуть, что этап завершения - это ни в коем случае не формальный ритуал, направленный на "завершение гештальта", а важнейшая составляющая обучения и развития в тренинге. В известном смысле, вся предшествующая деятельность инициируется и организуется именно ради нее. По сути, как это показано на рис. 8.2, два предшествующих этапа представляют собой дивергентную - поисковую стадию тренингового процесса, а завершающий этап -конвергентную, направленную на анализ полученного опыта и принятие необходимых решений.

И еще на одном моменте, связанном с завершением сессии, следует остановиться особо. Начинать завершающий этап в большинстве случаев целесообразно с процедуры отреагирования участниками чувств, возникших на этапе действия (как правило, в форме озвучивания каждым из них своих эмоций, ощущений, переживаний). Это необходимо по двум рядоположенным основаниям. Во-первых, любая тренинговая ситуация, насколько бы она не была реалистичной применительно к социальной действительности, тем не менее, остается искусственно смоделированной средствами воздействия в специально созданных условиях "символической реальностью", в то время как возникающие в ее рамках эмоции участников совершенно реальны. С точки зрения обеспечения психологической, социальной, а в некоторых случаях и физической безопасности участников тренинга, что является прямой профессиональной обязанностью ведущего, выносить во "внешний" мир реальные эмоции, связанные с тренинговой ситуацией, вне зависимости от того носят они отчетливо негативный или отчетливо позитивный характер, контрпродуктивно. И, во-вторых, освобождение от "эмоциональной заряженности" ситуации необходимо для качественной рефлексии и анализа полученного опыта.

В заключение следует отметить, что рассмотренная схема построения тренинговой сессии может эффективно использоваться в качестве ориентира и при разработке тренинговой программы в целом. Это особенно важно в связи с тем, что хотя интрагрупповые процессы, прежде всего групповая динамика, и не являются целевым объектом тренинговых программ, если речь не идет о масштабных проектах, связанных с развитием группы, таких, например, как создание команд, - без учета этих объективных факторов успех тренинга попросту невозможен. В данном контексте на первой, "разогревающей" стадии тренинга планируются и реализуются мероприятия, связанные со знакомством участников и "притиркой" их друг к другу, конкретизацией ожиданий, целей, задач, форм совместной деятельности и се нормированием. На второй стадии - стадии действия - реализуется комплекс мероприятий, непосредственно направленных па решение этих задач. Наконец, на завершающей стадии осуществляются анализ и обобщение наработанного опыта, оценка фактических результатов, планирование дальнейших индивидуальных и групповых действий.