Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Введение

Адаптация - это динамический процесс, благодаря которому подвижные системы живых организмов, несмотря на изменчивость условий, поддерживают устойчивость, необходимую для существования, развития и продолжения рода. Именно механизм адаптации, выработанный в результате длительной эволюции, обеспечивает возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды.

Благодаря процессу адаптации достигается сохранение гомеостаза при взаимодействии организма с внешним миром. В этой связи процессы адаптации включают в себя не только оптимизацию функционирования организма, но и поддержание сбалансированности в системе «организм-среда». Процесс адаптации реализуется всякий раз, когда в системе «организм-среда» возникают значимые изменения, и обеспечивает формирование нового гомеостатического состояния, которое позволяет достигать максимальной эффективности физиологических функций и поведенческих реакций. Поскольку организм и среда находятся не в статическом, а в динамическом равновесии, их соотношения меняются постоянно, а следовательно, также постоянно должен осуществляется процесс адаптации.

Выше приведённое относится в равной степени и к животным, и к человеку. Однако существенным отличием человека является то, что решающую роль в процессе поддержания адекватных отношений в системе « индивидуум-среда», в ходе которого могут изменяться все параметры системы, играет психическая адаптация .

Психическую адаптацию рассматривают как результат деятельности целостной самоуправляемой системы (на уровне «оперативного покоя»), подчёркивая при этом её системную организацию. Но при таком рассмотрении картина остаётся не полной. Необходимо включить в формулировку понятие потребности. Максимально возможное удовлетворение актуальных потребностей является, таким образом, важным критерием эффективности адаптационного процесса. Следовательно, психическую адаптацию можно определить как процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, который (процесс) позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовывать связанные с ними значимые цели, обеспечивая в то же время соответствие максимальной деятельности человека, его поведения, требованиям среды.

Психическая адаптация является сплошным процессом, который, наряду с собственно психической адаптацией (то есть поддержанием психического гомеостаза), включает в себя ещё два аспекта:

а). оптимизацию постоянного воздействия индивидуума с окружением;

б). установление адекватного соответствия между психическими и физиологическими характеристиками.

Основная часть

Сущность и структура трудовой адаптации

Понятие адаптация происходит от лат. adapto - приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспо­собление к окружающей среде.Трудовая адаптация - это социаль­ный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в кото­ром личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему про­фессиональных и социально-психологических отношений кон­кретной трудовой организации, усваивает новые для него соци­альные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуаль­ную позицию с целями и задачами организации (трудового кол­лектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предпи­саниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определен­ные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с ко­торыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и пред­приятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в резуль­тате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и но­вой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявля­ется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информа­ции и ее практической реализации; росте всех видов активности; удов­летворенности различными сторонами трудовой деятельности. Трудо­вая адаптация может быть первичной - при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной - при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существен­ных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, об­щественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптацией.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формиро­вании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной рабо­той, приобретении навыков профессионального мастерства, сноров­ки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоот­ношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это вклю­чение работника в систему взаимоотношений трудовой организа­ции с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентация-ми. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о соци­ально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информа­ция не усваивается работником пассивно, а соотносится с его про­шлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой органи­зацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Общественно-организационная адаптация означает освоение орга­низационной структуры предприятия (коллектива), системы управ­ления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

Культурно-бытовая адаптация - это освоение в трудовой органи­зации особенностей быта и традиций проведения свободного времени. Характер этой адаптации определяется уровнем культуры производст­ва, общего развития членов организации, спецификой и особенно­стями использования свободного от работы времени. Быстро и безбо­лезненно происходит культурно-бытовая адаптация в тех трудовых организациях, члены которых связаны не только отношениями по ра­боте, но и вместе проводят досуг, свободное время, используя его для разностороннего развития личности.

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном произ­водстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучше­ние санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, по­явление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонени­ям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материа­лы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих во­просы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентирует­ся, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По харак­теру идентификации различают три категории работников: безраз­личные, частично идентифицированные и полностью идентифициро­ванные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой тру­довой организации всегда высоки. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий

работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Объективные и субъективные факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темны и результаты этого процесса. Среди них можно выде­лить как объективные, так и субъективные. Объективные (в трудовой организации - это факторы, связанные с производственным процес­сом) - факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производст­венных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер кол­лектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся:

Социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

Социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производст­венной ситуации, способности самоконтроля и умения распреде­лять свои движения и Действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

Социологические (степень профессионального интереса, матери­альной и моральной заинтересованности в эффективности и ка­честве труда и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника тру­дом, морально-психологическим климатом в коллективе. Как видим, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уве­ренность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно су­дить и об уровне адаптации.

Комплексная система профессиональной ориентации, адаптации и продвижения на предприятии

Адаптация проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия. Проблема выбора профессии молодежью представляет как теоретический, гак и практический интерес. С одной стороны, в ней отражаются стремления, намерения молодежи, с другой - конкретное осуществление этих намерений, реализация личных планов. Выбор профессии поддается управлению путем целенаправленного форми­рования личных намерений и интересов у молодежи с учетом соци­ально-экономических потребностей общества и приведением в соот­ветствие стремлений, личных планов молодежи с возможностями их реализации.

Определенной формой такой работы является профессиональный отбор. Профессиональный отбор - это процесс выявления с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, социальной и психофизиологической пригодности че­ловека для выполнения той или иной работы. Применительно к про­изводственному коллективу проблема профотбора состоит в определе­нии профессиональной пригодности как совокупности особенностей человека его способностей и наклонностей, обусловливающих эффективность определенного вида деятельности и удовлетворенность избранной профессией.

Не все люди в одинаковой степени способны освоить ту или иную профессию - одни очень быстро овладевают навыками и достигают профессионального совершенства, у других на это уходят годы. Не­редко в процессе затянувшегося обучения теряется интерес к избран­ной профессии и человек меняет свой вид деятельности. Назначение профотбора - уменьшить потери из-за неудовлетворенности выбран­ной профессией и отсутствия у работника необходимых способностей и наклонностей.

Профотбор осуществляется в два этапа:

На первом этапе на основе материалов наблюдения, опросов, тес­тирования рабочих процессов, бесед с руководителями, ведущими специалистами составляется профессиограмма. Профессиограмма - это всестороннее описание профессии, дающее представление о том, что и как должно выполняться рабочим, специалистом, при помощи каких орудий труда, в каких производственно-технических условиях. В нее входят и требования, которым должен отвечать исполнитель.

Профессиограмма включает: производственно-техническую, эконо­мическую, гигиеническую, медицинскую, социальную, педагогиче­скую и психофизиологическую характеристики.

На втором этапе изучают природные данные, наклонности, соци­альные, психологические и физиологические проявления поступаю­щего на предприятие молодого человека. И на их основе составляют карту личности, которая характеризует человека в социальном аспек­те (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профес­сиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность произ­водственной деятельностью), психологическом (черты характера, осо­бенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявление во­ли) и физиологическом (тип высшей нервной деятельности, особен­ности организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты личности используют обычно два основных методов: сис­тему тестов (набор задач, в процессе решения которых опре­деляются психофизиологические особенности и качества человека - внимание, темперамент и т.д.) и личную беседу с поступающим на работу, анкетирование.

При составлении необходимых (профессиограмма) и наличных (карта личности) качеств выявляется профпритодность. Практика свидетельствует, что большинство молодых людей определяют свой жизненный путь самостоятельно под влиянием обстоятельств, не имеющих ничего общего с сознательной профессиональной ориента­цией. В результате у них часто возникают общая неудовлетворенность трудом, безразличие к его условиям и содержанию, частое желание сменить место работы и т.д. Для проведения профориентационной работы необходимы специально оформленные кабинеты, наглядные информационные материалы, специально подготовленные люди. Она должна проводиться в различных формах: экскурсии, уроки, лекции, беседы, конкурсы рабочих мест и профессий, встреча с разными людьми и тд. На предприятиях и организациях должна осуществлять­ся система должностного и профессионального продвижения в зави­симости от учебы работника, стажа его работы, приобретаемых про­фессиональных навыков, инициативности и заинтересованности в результатах качественного труда и т.д.

Карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабо­чей жизни человека (последовательность занимаемых должностей,различных мест, положений в трудовой организации). Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный ра­ботник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, про­фессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник мо­жет пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одной организации. Она реа­лизуется в трех основных направлениях:

вертикальное направление карьеры - это подъем на бо­лее высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - перемещение в другую функцио­нальную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли наступени, не имеющей жестко формального закрепле­ния в организационной структуре (например, выполнение роли руко­водителя временной целевой группы итд.). К горизонтальной карьере можно также отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени с дополнительным вознаграждением;

центростремительное направление наименее оче­видно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для работников. Это движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные для него раньше встречи, со­вещания как формального, так и неформального характера, довери­тельное обращение и т.д.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия двух карьер: профессиональной и внутриорганизационной. Работник должен четко знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, ка­ких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продви­жение по службе. На разных этапах карьеры работник удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить. несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетво­ряющего его потребности отвечающего его возможностям. Если та­кой вид находится сразу, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно 5 лет (от 25 до 30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необ­ходимые навыки, формируется его квалификация, происходит само­утверждение и появляется потребность установления независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому возникает желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 40 лет. .В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происхо­дит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности./В этот пе­риод гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребно­сти в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению дос­тигнутых результатов и длится от 40 до 55 лет. Наступает период (пик) совершенствования квалификации и происходит ее повышение в ре­зультате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован создать собственную «школу», передать свои знания молодежи, этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин неза­висимости и самовыражение. Появляется заслуженное уважение к се­бе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом, собственными усилиями. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохо­да (например, участие в прибылях, капитале других организаций, ак­ции, облигации и т.д.).

Этап завершения длится от 55 до 65 лет. Здесь человек начинает все­рьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В это время идут ак­тивные поиски достойной смены и обучение кандидата на освобож­дающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от рабо­ты и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся уве­личить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хоро­шей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап. Карьера в данной организации (виде деятельно­сти) завершена. Появляется возможность для самовыражения в дру­гих видах деятельности, которые были недоступны в период работы в трудовой организации или являлись просто хобби. Стабилизируется уважение к себе и собратьям-пенсионерам. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

С целью, управления карьерой и наведения порядка на этом участке работы на предприятии (в трудовом коллективе) на каждо­го вновь поступающего работника заводится специальная карта адаптации и профессионального продвижения. Карта является своего рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации новичков. В ней приводятся демографические характе­ристики работающего, данные о составе семьи, мотивы поступле­ния на предприятие, мотивы выбора профессии, его трудовой путь до поступления на предприятие, пожелания работника в отноше­нии дальнейшего повышения или изменения квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и т.д. При очередном переобучении, переподготовке, приобретении ус­тойчивых профессиональных навыков работники поощряются пе­ремещением по служебной лестнице, увеличением заработка и т.д. Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и квалификационные изменения работника, в определенной степе­ни управлять этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее планировании.

Заключение

Подводя итоги необходимо отметить, что адаптация есть социальный процесс освоения личностью но­вой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессио­нальной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой.

Эффективность психической адаптации впрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии. Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего - с её нарушениями.

Но не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное взаимодействие.

Эффективная психическая адаптация представляет собой одну из предпосылок к успешной профессиональной деятельности.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности. Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения. Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

В связи с вышесказанным становится очевидным, что без исследований психической адаптации будет неполным рассмотрение любой проблемы психического несоответствия, а анализ описанных аспектов адаптационного процесса представляется неотъемлемой частью психологии человека.

Таким образом, проблема психической адаптации представляет собой важную область научных изысканий, расположенную на стыке различных отраслей знания, приобретающих в современных условиях всё большее значение. В этой связи адаптационную концепцию можно рассмотреть как один из перспективных подходов к комплексному изучению человека.

С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность определенных черт и качеств работника. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энер­гию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, тру­довой потенциал работника, его образование, опыт активно влияют на уровень и степень адаптации.

Однако адаптация проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия. Профотбор осуществляется в два этапа. На пер­вом на основе результатов наблюдения, опросов, тестирования и т.д. составляется профессиограмма. На втором этапе изучаются природ­ные данные, наклонности, социальные, психологические и физиоло­гические проявления молодого человека. Для управления процессом адаптации и карьерой на предприятии на вновь поступившего моло­дого работника составляется специальная карта адаптации и профес­сионального продвижения. Она помогает прослеживать профессио­нальные и квалификационные изменения работника и управлять этим процессом.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Адаптация персонала в организации

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

В современном мире наблюдается переход от простой рабочей силы к квалифицирующему персоналу с определенными компетенциями, следовательно, происходит процесс ее перераспределения, увеличение числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия, представляет собой достаточно сложную задачу. Поскольку не каждая организация захочет тратить деньги и время на разработку адаптационных процедур, обучению навыкам наставничеств и все, что с этим связано. Но и от адаптации персонала зависит решение таких важных задач для предприятия, как:

уменьшение стартовых издержек, связанных с увольнением сотрудника;

уменьшение текучести кадров;

возможно более быстрое достижение рабочих показателей;

вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает работник, придя в новый коллектив.

В своей курсовой работе я использовала работы Веснина В.Р, Сидоренко Е., Зайцевой Т.В., Кибанова А.Я, Базарова Т.Ю и другие.

Основными методами при написании курсовой работы являются: метод анализа, сравнительные методы, статистические методы анализа, методы индукции и дедукции

Целью моей курсовой работы является изучение адаптации как одной из актуальных проблем в управлении персоналом.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

Изучить объем понятия «адаптация персонала»

Исследовать способы адаптации персонала в обзоре литературы

Изучить процесс адаптации персонала на примере организации ФССП по Томской области

Объект исследования - адаптация в организации

Предмет исследования - способы эффективной адаптации в организации.

1. Адаптация персонала в организации

1.1 Объем понятия «адаптации» в организации

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право «выплывать» самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. Возникает тревожность и неуверенность, боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Главной задачей руководителя и HR- менеджера должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Прежде чем перейти к изучению процедуры адаптации, ее классификации, разберемся с самим понятием и то, что будем принимать за основу в данной курсовой работе.

«Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни».

Можно привести определение адаптации Эдгара Шейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

Как отмечается в работе Веснина В.Р. «адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими».

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что «адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды»

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

За рабочее берем определение «Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника».

Цели адаптации

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника.

Подводя итоги, можно говорить о том, что если в компании высокая текучесть кадров, то одной из причин может быть, плохо организованная система адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании, связанные с системой - завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив. Для того, чтобы избежать эти проблемы, необходимо уделить особое внимание адаптации персонала в организации.

2 Классификация и виды адаптации персонала в организации.

Существует несколько классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

Пассивная - когда индивид ни к чему не стремится.

Прогрессивная - то, что благоприятно воздействует на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

организационный - или введение в компанию;

социально-психологический - или введение в коллектив;

профессиональный или введение в профессию;

психофизиологический.

На основании этих аспектов выделяют следующие виды адаптации:

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить

ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

каковы стратегические цели и приоритеты компании?

какова ее структура?

как осуществляется управление?

кто принимает решения?

что можно делать и чего нельзя?

как оформить командировку?

как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:

При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы необходимо обговаривать на собеседовании.

В работах Кибанова А.Я, представлена классификация адаптации персонала более подробно и наглядно. (см. Приложение 1).

1.3 Этапы адаптации персонала в организации

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Анализируя выше изложенное, мы можем говорить о том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

1.4 Программы адаптации персонала в организации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же.

Структура программы включает следующие основные разделы.

Мероприятия общей социальной адаптации.

Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

Мероприятия частной социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное - документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

Представление сотрудников подразделения.

Перед знакомством сотрудника с организацией руководителю самому необходимо проверить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Таким образом, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

* анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

* прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

* введение новичка в коллектив;

* собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

* обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров.

Как показывает практика, важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 4) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;

мероприятия по адаптации;

перечень мероприятий к исполнению;

контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

5 Оценка результатов адаптации персонала в организации

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.

Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):

составление программ по адаптации;

проведение лекций, семинаров;

работа с молодежью;

составление программ адаптации;

знакомство с предприятием;

знакомство с рабочим местом;

объяснение задач, требований к работе;

введение в коллектив;

поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

обучение молодых рабочих

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его некоторые вопросы:

Укажите срок работы в данной организации:

Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

Интерес к продвижению:

Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

Условия успешной адаптации персонала - это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала;

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Подводя итог, можно сказать, что адаптация персонала в организации является одним из важных процессов в организации, несмотря на то, что многие руководители не уделяют ей особого значения. В каждой организации должны создаваться программы адаптации, персонал, который будет заниматься контролем и внедрением этих программ.

Правильно подобранная и внедренная система адаптации может помочь избежать ряд проблем, связанных с персоналом. Одна из них - это текучесть кадров. Рассмотрим рис 1.

Рис. 1. Средние показатели текучести кадров в компаниях различных сфер бизнеса

Уровень текучести кадров - надежный индикатор благополучия компании. Высокие показатели говорят о неудовлетворительном психологическом климате, низкой лояльности работников, плохом имидже компании как работодателя, но главное - о высоких непроизводительных расходах. Затраты на замену одного человека составляют (по разным оценкам) от 60 до 200% годового оклада сотрудника. Эффективное планирование численности и качественный подбор кандидатов позволяют сэкономить эти деньги, чтобы использовать их на развитие бизнеса, улучшение условий труда персонала, на программы по его удержанию.

2. Адаптация персонала в Федеральной Службе Судебных приставов по Томской области

1 Характеристика ФССП по Томской области

В современном мире процесс адаптации развивается быстрыми темпами. Руководители стали относиться к персоналу, как к личности, а не как к рабочему труду. Адаптации персонала уделяют большее значение и используют разные способы быстрого внедрения сотрудника в коллектив и организацию.

В некоторых организациях проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации.

Рассмотрим систему адаптации персонала в ФССП по Томской области.

Структура территориального отдела судебных приставов

Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на рис. 1 (Приложение 3)

Основные задачи службы:

обеспечение установленного порядка деятельности Конституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда Российской Федерации, Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, судов общей юрисдикции и арбитражных судов;

осуществление принудительного исполнения судебных актов, а также предусмотренных Федеральным законом "Об исполнительном производстве" актов других органов и должностных лиц;

исполнение законодательства об уголовном судопроизводстве по делам, отнесенным уголовно-процессуальным законодательством Российской Федерации к последственности федерального органа исполнительной власти по обеспечению установленного порядка деятельности судов и исполнению судебных актов и актов других органов.

Отдел ССП не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.

Начальник отдела - старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ «О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.

Как видно из схемы, генеральную (основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.

Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные действия.

Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.

Что касается мотивации, то в государственном управлении данная тема слабо изучена. На практике начальники отделов используют меры поощрения (дополнительное премирование, увеличение надбавки за особые условия государственной службы, похвала) и наказания (лишение премий, снижение надбавки, отпуск в зимнее время, ходатайство о привлечении к дисциплинарной ответственности). Но это всего лишь малая часть и скорей относится к мерам воздействия на сотрудника, чем к мотивации.

2.3 Анализ адаптации персонала в ФССП по Томской области отделу ССП по Кировскому району

В современных условиях успешное обеспечение конституционных гарантий граждан и государства в значительной мере зависит не только от укомплектованности специалистами, но и от того, насколько безболезненно сотрудникам, особенно молодым, удается адаптироваться к новым социально-экономическом условиям России.

На фоне роста преступности, низкой правовой культуры людей, криминализации общественных отношений, увеличения социальной напряженности в обществе формируются жизненные ценности молодых людей, поступающих на государственную гражданскую службу. При этом необходимо учитывать, что на становление и развитие вновь поступающих сотрудников, формирование их внутренних установок и мотиваций большое влияние оказывают, с одной стороны, сохраняющиеся традиции советского периода, а с другой - прогрессивные настроения, связанные с неудовлетворенностью настоящим.

Деятельность сотрудников ФССП России имеет ряд oco6eннocтeй, обуславливающих значительные пcиxoэмoциoнaльныe нaгрузки..

Социологическое понимание адаптации личности подразумевает приобщение к определенной деятельности и к среде, в которой протекает эта деятельность. Процесс адаптации молодых сотрудников имеет большое значение, во-первых, потому, что в ходе адаптации важно дать правильную ориентацию в избранной профессиональной сфере, а, во-вторых, потому, что одновременно происходит процесс становления будущего специалиста.

Изучая процесс адаптации молодых специалистов можно сделать вывод, что важным фактором, влияющим на адаптацию личности, являются ее индивидуальные особенности, которые либо помогают вписаться в сегодняшние условия государственной службы, либо ведут к дезадаптации и профессиональной непригодности.

При этом на уровне общества адаптация сотрудников происходит под влиянием характерных для переходного периода особенностей, среди которых авторы выделяют такие:

само общество переживает радикальные преобразования и изменения;

процессы адаптации протекают под огромным влиянием глубокой модификации сиcтемы ценностей и моделей поведения, а такжe социальных институтов, регулирующих социальные взаимодействия.

Адаптация на уровне коллектива, самоопределение на основе индивидуальных особенностей предполагает установление прочного контакта с коллективом, врастание в него путем усвоения и принятия норм поведения, характерных для коллектива. Адаптация к коллективу является важной предпосылкой успешной профессиональной адаптации молодого специалиста. В этой связи перед руководителями стоит важная задача - управление и оказание действенной помощи в профессиональной адаптации молодого сотрудника.

Среди ряда причин, затрудняющих, успешную адаптацию молодых сотрудников на уровне коллектива, особенно важны, следующие:

а) трудности вхождения в должность и овладения профессией -

Недостаток профессиональных знаний и опыта;

Плохо оборудовано рабочее место;

Отсутствие знаний о специфике деятельности ФССП России;

Плохая материальная обеспеченность работы;

Отсутствие четкого представления о содержании своей работы;

Отсутствие специального образования;

Ненормированный рабочий день как переживаемая трудность;

Сложность в привыкании к работе в военизированной организации;

б) трудности взаимоотношений с руководством -

Недоверие, настороженность со стороны руководителей;

Неприемлемое давление со стороны руководства;

Постоянная борьба за отстаивание своей точки зрения;

Различия в понимании явлений в коллективе сотрудников;

в) трудности во взаимоотношениях с сослуживцами -

Зависть, неискренность, отсутствие взаимовыручки;

Настороженность;

Давление со стороны некоторых сотрудников и необходимость отстаивать свое мнение;

Сложности общения;

Низкая зарплата по должности.

Внимательный анализ трудностей в период адаптации показывает, что они преимущественно связаны с внешними условиями и средствами адаптации и не связаны с адаптивностью и адаптационными способностями. Поэтому их решение зависит от изменения внешнего поля деятельности, отношений и представлений сотрудников и руководства, изменение системы их ожиданий по отношению к профессиональной деятельности.

В настоящее время ФССП сами являются объектом реформирования. Процесс реформирования протекает в условиях значительного падения авторитета государственной власти и законов, криминализации общественных отношений, значительного роста преступности и т.п., что, в свою очередь, оказывает дезориентирующее и деморализующее воздействие на сотрудников.

Ослабление роли воспитательной деятельности по формированию духовного потенциала и профессионально необходимых морально-психологических качеств у сотрудников, отсутствие или методическая и профессиональная слабость групп психологического обеспечения профессиональной деятельности.

Уменьшение доли высокопрофессиональных сотрудников с большим cтажем работы. Отток последних в другие сферы деятельности создает значительные трудности в преемственности традиции, передаче положительного опыта, групповой сплоченности и т.д.

На личностном уровне адаптации молодых сотрудников происходит продолжение формирования личности, совершенствование профессионально важных качеств, способностей, черт характера. Неадаптированность на этом уровне, как показывает практика, зачастую приводит к смене профессии.

В современных условиях важным фактором, обеспечивающим закрепление и стабилизацию кадрового состава, является то, насколько профессиональная деятельность позволяет удовлетворить жизненные потребности сотрудников.

Профессиональная адаптация молодых сотрудников один из этапов их профессионального становления, содержанием которого является практическое освоение молодым сотрудником всех сторон труда, закрепление молодых сотрудников в коллективах.

Основная задача этапа профессиональной адаптации на уровне социально-психологического обеспечения профессионального становления молодых сотрудников заключается в формировании уровня психической деятельности сотрудника, определяющего адекватное заданным требованиям и условиям среды профессиональное поведение, эффективное взаимодействие с социальным окружением и успешную деятельность без значительного нервно-психического напряжения.

Деятельность по эффективной профессиональной адаптации каждого молодого сотрудника, нуждающегося в помощи и поддержке со стороны руководителей, членов коллективов подразделений, наставников, психологов, должна быть направлена на создание ему наиболее благоприятных условий для успешного профессионального становления.

Главным условием принятия нового сотрудника коллективом выступает активность самого молодого сотрудника (ориентировочно-познавательная, межличностно-коммуникативная, творческая). Важно в этот период предоставить ему возможность проявить и развить гражданскую позицию. Для этого целесообразно осуществлять мероприятия организационно-педагогического, методического и психологического характера. Эти, указанные мероприятия направлены на то, чтобы:

Активизировать деятельность всех лиц, принимающих участие в работе с молодыми сотрудниками в период их адаптации;

Развивать собственную активность молодых сотрудников, те качества их личности, от которых в наибольшей мере зависит успешность адаптации;

Придать работе с молодыми сотрудниками системный, комплексный характер;

Усовершенствовать систему управления процессом адаптации;

Сформировать систему наиболее эффективных методов, направленных на ускорение адаптационных процессов;

Специализировать методики работы с молодыми сотрудниками по видам и этапам адаптации, с учетом индивидуальных трудностей адаптационного периода

Главная роль в решении этих задач принадлежит руководителю, от которого зависит создание устойчивого психологического климата, культура общения в коллективе, а также правильная организация и оценка служебной деятельности каждого молодого сотрудника подразделения.

Можно отметить большую роль наставников в этом процессе. Оптимальность корпуса наставников, т.е. его соответствие целям и задачам, проявляется в используемых руководством подходах к подбору сотрудников на роль наставника. При назначении наставника, следует руководствоваться определенными критериями. Самыми важными считаем: наличие авторитета у сотрудника в коллективе; склонность сотрудника к воспитательной работе; наличие большого стажа работы; наличие богатого жизненного опыта, желание самого сотрудника выполнять роль наставника.

На основании изложенного для совершенствования организации наставничества необходимо: практиковать материальное стимулирование сотрудников-наставников; использовать моральное стимулирование; предоставить специальное время для занятий со стажером; предоставить наставнику возможность нести работать вместе со стажером; ввести обязательный контроль за деятельностью стажера со стороны руководства.

Отсутствие каких бы то ни было форм материального и морального поощрения наставничества отражает низкую социальную, прежде всего на уровне профессиональной группы, оценку этой деятельности. Такая ситуация сказывается на мотивации субъектов к деятельности и, следовательно, ее результативности. Важные с точки зрения эффективности наставничества связи между затратами труда и ожидаемыми результатами, результатами и ожидаемым вознаграждением и удовлетворенностью им, собственно приводящие к возникновению мотива деятельности, нарушаются.

Деятельность по осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников, которая проводится отделом государственной службы и кадров, должна строится с учетом:

Изучения самой личности молодого сотрудника;

Изучения личности в деятельности;

Изучения личности в коллективе и через коллектив.

В соответствии с данными направлениями работы специалист отдела госслужбы и кадров выбирает формы, методы и приемы психологического сопровождения адаптации молодых сотрудников.

Изучение личности молодого сотрудника в деятельности и его социально-психологическое сопровождение психологу целесообразно вести по следующим направлениям:

Изучение условий труда, межличностного взаимодействия молодого сотрудника и наставника.

Анализ совместно с наставником и руководителем целей, задач, объективно необходимых функций и предпосылок продуктивного выполнения конкретных профессиональных действий молодым сотрудником в конкретных условиях, а также постановка перед ним задач в соответствии с интересами подразделения и возможностями конкретного человека.

Особое внимание нужно оказывать молодому сотруднику с целью быстрого и безболезненного вхождения в коллектив, а значит и его адаптации к выполнению служебных задач.

Индивидуальная работа с молодым сотрудником в коллективе направлена на преодоление психологических трудностей, связанных:

С несоответствием представлений о службе той реальной обстановке, которая его окружает;

С несоответствием нравственно-волевых и деловых качеств личности молодого сотрудника требованиям, предъявляемым особенностями служебной деятельности и коллектива;

С неразвитостью необходимых и часто специфичных навыков общения;

С неумением строить уставные и внеслужебные отношения, устанавливать контакты с членами служебного коллектива;

С отсутствием необходимых знаний, умений и навыков, влияющих на результативность профессиональной деятельности.

Таким образом, проведенный анализ результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе, позволяет сделать ряд выводов.

Эффективностъ профессиональной адаптации молодого специалиста зависит от определенных условий, среди которых основными являются:

уровень готовности молодого специалиста к профессиональной деятельности;

межличностные отношения с коллегами и руководством;

обстановка в коллективе,

характер профессионального интереса к избранной деятельности.

В то же время к показателям адаптированности молодого сотрудника можно отнести:

устойчивые профессиональные знания и навыки;

уверенность в себе как в специалисте;

стремление преодолевать трудности в работе;

удовлетворенность своей профессией и интерес к ней;

эффективность профессиональной деятельности;

благоприятный характер взаимоотношений в социальном окружении;

осознание профессионального долга и следование ему в своей деятельности;

адекватнocть самооценки;

способность к саморазвитию.

Важнейший индикатор социальной и профессиональной адаптации - согласование самооценок и притязаний сотрудников не только с их желаниями и возможностями, но и с социально-экономической реальностью.

Молодые сотрудники переживают определенное дискомфортное состояние, которое скорее всего детерминируется неэффективностью и неадаптированностью институциональной среды профессиональной деятельности (низкая правовая защищенность сотрудника, большие физические и психологические нагрузки при низких результатах отдачи от деятельности и т.п.) к новым условиям.

В целях успешной адаптации молодых сотрудников к условиям службы целесообразно проводить регулярные социологические опросы по всему спектру профессиональных, образовательных, материально-бытовых и иных проблем, с которыми они сталкиваются.

Результаты опросов, а также основанные на них методические разработки следует доводить до сведения не только руководителей, но и самих молодых сотрудников.

Вновь принятые сотрудники должны знать, что в ФССП они сами и их молодые товарищи встретят понимание.

При работе с вновь принятыми кадрами следует учитывать низкую эффективность распространенных апелляций к "возвышенным" мотивам поступления на службу (от "принесения пользы обществу " до "призвания"), поскольку наибольшая часть молодых людей пришла в ФССП, руководствуясь соображениями социально-материальной стабильности либо самоутверждения, а также в силу отсутствия иных реальных возможностей выбора. адаптация персонал кадры

Специалистам по работе с кадрами следует иметь в виду низкие карьерные устремления вновь принятых сотрудников. Это нередко свидетельствует об отсутствии у большинства из них долгосрочных жизненных программ, связанных со службой, а также устойчивой профессиональной самоидентификации. Молодые сотрудники в принципе готовы к переменам места работы, и, соответственно, стиля поведения. Хотя начинающие сотрудники отнюдь не склонны обольщаться личными перспективами, многие из них полагают, что главной причиной их ухода может стать нереализованность тех возможностей, которые государственная служба все же в состоянии им предоставить. В каждом индивидуальном случае целесообразно уточнять, как эти возможности понимают сами молодые сотрудники, и делать акцент на путях их достижения.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте. Большинство их, по собственному признанию, видят немало сопряженных с ними трудностей, главной из которых является некомпетентность в важных служебных вопросах, а также недостаточная активность. У многих их них велика тяга к образованию, и ее имеет смысл поощрять - особенно с учетом того, что по данным мониторинговых исследований всероссийского масштаба, именно низкий профессионализм наиболее негативно сказывается на эффективности работы ФССП России и на ее авторитете в глазах общественности.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности, которую их значительная часть считает неотъемлемой составляющей своего профессионального успеха.

Необходимо совершенствовать институт наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников, а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника, повышение уровня мотивации к эффективной наставнической деятельности. Для этого предлагается осуществить следующие меры:

Разработка системы объективных критериев для выявления и отбора сотрудников, наиболее пригодных для выполнения роли наставника. Основу создаваемой системы должны составить такие критерии, как: профессиональный стаж, наличие социального и профессионального опыта, возраст, образование, профессиональные, педагогические и психологические знания, умения и навыки, авторитет сотрудника, его желание работать наставником и другие;

Создание системы выявления и отбора сотрудников-наставников, главным элементом которой являются исследования профессиональной, педагогической и психологической пригодности к выполнению данной роли.

Ввести в структуре управленческих кадров на всех уровнях управления должность заместителя по работе с молодыми сотрудниками, в функциональные обязанности которых будет входить планирование, отслеживание, регулирование процессов профессиональной адаптации и первичной профессиональной социализации, а так же прогнозирование профессионального развития сотрудников в течение первых трех лет их работы.

Для эффективной деятельности по осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников в ФССП специалистам отдела госслужбы и кадров целесообразно использовать следующие формы и методы своей деятельности:

изучение заключений и характеристик ЦПД относительно личности молодого сотрудника;

изучение биографических характеристик, которые позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на формирование личностных качеств стажера;

использование анкетирование, с целью определения системы отношений молодого сотрудника к своему служебному положению, к руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям, к перспективам профессионального саморазвития;

проведение бесед и консультаций различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе профессиональной адаптации. Учитывать при этом:

Сферу жизнедеятельности, в которой она находится (служебная, семейная, бытовая и др.);

Уровень владения и контроля над проблемной ситуацией, с которой столкнулся стажер;

Степень влияния проблемы на поведение и профессиональную деятельность молодого сотрудника.

Проведенный анализ результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе в ФССП России, позволяет утверждать, что на современном этапе изучение условий профессиональной адаптации является крайне актуальным и необходимым. Подготовленный комплекс предложений и рекомендаций направлен на совершенствование работы по адаптации молодых сотрудников, осуществляемой в тесном взаимодействии всеми субъектами данного процесса: руководителями, наставниками, психологами, сотрудниками кадровых и воспитательных аппаратов.

Заключение

По данной работе следует вывод, что до сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.

В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Эффективность психической адаптации впрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии.

Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего - с её нарушениями.

Но не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное взаимодействие.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности.

Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения.

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

В результате проведенного исследования мы выяснили следующее.

Адаптация персонала есть процесс:

приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

совершенствования деловых и личных качеств работников;

взаимное приспособление работника и организации,

Виды адаптации персонала - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:

психофизиологическую адаптацию;

Социально-психологическую адаптацию;

профессиональную адаптацию;

Организационную адаптацию.

Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии и т.п.

Успешность адаптации персонала - достижимость желаемых результатов процесса адаптации.

Успешная адаптация характеризуется:

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Для улучшения адаптации персонала необходимо:

Создать программу адаптации и внедрить ее в организацию не только формально.

изучение заключений и характеристик ЦПД относительно личности молодого сотрудника;

установление личного контакта;

изучение биографических характеристик, которые позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на формирование личностных качеств стажера;

использование анкетирование, с целью определения системы отношений молодого сотрудника к своему служебному положению, к руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям, к перспективам профессионального саморазвития;

проведение бесед и консультаций различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе профессиональной адаптации.

Необходимо совершенствовать институт наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников, а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте.

Список использованной литературы

Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.- 367

Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент М.: Академия, 2008, - 264 с.

Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. Уч.пос.- Москва.: Проспект, 2011. - 128 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2000. Стр. 206-224.

Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с.

Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2000. - 344 с.

Володина Н.В.. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009. - 365 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарики, 2000, - 362 с.

Володина Н.В.. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.- 269 с.

Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000, - 259 с.

Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - срт.53-58.

Долгих А. Инструменты HR-менеджера // Менеджер по персоналу. - № 3. -С. 52

Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо, 2006, С. 69-76

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 265

Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

Кравченко К.А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005. - 423 с

Коханов Е. Ф. Отбор персо Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139 с.нала и введение в должность.: М., 2000. - 367

Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-186 Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-181

Кибанов А. Я.. Управление персоналом. - М.: КноРус <#"880919.files/image002.gif">

Приложение 2

Таблица 2. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

Приложение 3

Приложение 4

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность региональный представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2012 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2012 г. по «____» _____________ 2012 г.

Задачи на испытательный срок:

) выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

) прием территории;

) ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

) определение потенциала вверенной территории;

) знакомство с сотрудниками в регионах;

) ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Дипломная работа *

4 010руб.

Введение
Глава 1. Адаптация как один из важнейших инструментов управления персоналом
1.1. Современное понятие адаптации и ее место в системе управления
1.2. Цели адаптации и обоснование ее необходимости. Виды адаптации
1.3. Этапы адаптации
Глава 2. Система управления адаптацией
2.1. Цели и задачи системы управления адаптацией
2.2. Программы адаптации
2.3. Оценка состояния работы по адаптации
Глава 3 Оценка эффективности системы адаптации в общественной организация МРОВОА
3.1 Общая характеристика организации
3.2 Анализ процесса адаптации работников и коррекция программ адаптации
3.3 Наиболее типичные проблемы, возникающие при внедрении программ адаптации, и способы их разрешения
3.4 Предложения по совершенствованию процесса адаптации персонала общественной организация МРОВОА
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Психологические проблемы адаптации персонала в организации

Фрагмент работы для ознакомления

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель структурного подразделения:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
Необходимо целевое прозрачное управление организацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разделении целей организации её персоналом, о сочетании целей организации с целями работников.
Одним из самых сложных процессов управления персоналом является адаптация, это вхождение сотрудника в новую для него рабочую среду, приспособление его к новым условиям и наработка новых формальных и неформальных связей. Как и любой процесс, адаптация требует управления и состоит из нескольких этапов.
Управление адаптацией необходимо для понимания, насколько сотрудник совместим с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в плане соблюдения регламентов, а также профессиональной подготовки. Оно необходимо и для сокращения издержек при найме и отборе персонала и повышения эффективности и отдачи работников в один из самых сложных периодов производственной деятельности человека.
1.2. Цели адаптации и обоснование ее необходимости.Виды адаптации
Существуют различные методы адаптации сотрудников, но цели у этого процесса остаются неизменными для организаций всех типов.
Целями адаптации являются:
- уменьшение стартовых издержек;
- снижение озабоченности и неопределенности у новичков;
- сокращение текучести работников;
- экономия времени руководителя и сотрудников;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом3.
Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.
Профессиональная адаптация базируется на пассивно-приспособительных и активно-преобразующих связях человека с профессиональной деятельностью.
Пассивно-приспособительными мерами по профессиональной адаптации являются: медицинское освидетельствование и тестирование работника с целью адекватной расстановки; беседа с будущим руководителем; информационные сессии по поводу функциональных обязанностей, системы вознаграждения и льгот в организации; консультирование по поводу возникших проблем; установление систем испытательного срока, частичного и временного найма с целью проверки степени профессиональной пригодности; консультирование профсоюзами работников для ознакомления с условиями коллективного договора и т.п.
Активно-преобразующие меры по профессиональной адаптации связаны с разработкой и реализацией комплекса мер по улучшению использования работников на основе проверки подготовленности рыночных субъектов к их приему, размещению, обеспечению надлежащими рабочими местами и состояния организации труда и культурно-бытового обслуживания4.
Выделяют четыре вида адаптации 5:
Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при непринятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в
любой момент расстаться с фирмой.
Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при непринятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.6
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей предприятия, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.
На рисунке 2 представлены виды адаптации
Рисунок 2 Виды адаптации
Различают четыре основных стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.
Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж - наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера, учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации.7
В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.
Психофизиологическая адаптация – приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроится под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по- своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом со стоянием здоровья и правильной организации режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.
Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает «под микроскопом» каждый его шаг.
Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), бать по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.
Психологи отмечают, что адаптирующийся в новом коллективе человек сознательно и бессознательно использует некоторые приемы, с помощью которых он анализирует группу. Прием первый оценка сотрудника по
внешности, манере поведения, стилю одежды. Конечно, все вышеперечисленное несет информацию о человеке, но она не позволяет сделать вывод о личных и деловых качествах. Прием второй – социальная стратификация. С ее помощью коллектив распределяется на иерархические группы по уровню материального благосостояния, социальному статусу, определяются формальные и неформальные лидеры, изгои, общественники, шутники, первые красавицы, умники. Исходя из социальной стратификации, новый сотрудник выстраивает свое поведение по отношению к разным членам коллектива. Ошибки при стратификации приводят к конфликтам, неловким ситуациям и в конечном счете осложняют адаптацию в коллективе.8
Третий прием – групповая идентификация. Он заключается в отнесении себя самого к одной из групп. При этом человек воспринимает правила поведения, права и обязанности, статус группы. Работник ощущает общность и защищенность, что дает ему уверенность, избавляет от одинокого противостояния большинству. Четвертый прием тесно связан с третьим, он называется межгрупповой дискриминацией. Последняя предполагает возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому остро переживают критику начальства в адрес одного из сослуживцев. Регулярная критика, ущемление в правах, низкие заработки могут нанести серьезный урон самооценке группы, что отрицательно скажется на ее мотивации к труду. Однако межгрупповая дискриминация порождает стремление к первенству, создает конкуренцию и является стимулом к повышению производительности труда.
Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, все больше фирм практикуют штрафы за опоздания и курение, предоставляют сотрудникам гибкий график работы, премируют на основе рейтинговой системы.9
Особо следует сказать об адаптации новых руководителей. К ним можно отнести все вышесказанное, но специфика руководящих должностей налагает свои особенности. Если новый начальник значительно превосходит управляемых по уровню мышления, возникает проблема непонимания идей и планов нового руководителя. Если же он оказывается некомпетентным, коллектив начинает претендовать на часть властных полномочий. Осложняется адаптация, если его предшественник продолжает работу в той же фирме, тогда начинаются постоянные сравнения, формируется партия хранителей традиций.
Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компании повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этики. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.
Процесс адаптации руководителя коллектива заслуживает отдельного внимания, поскольку ему нужно одновременно приспосабливаться к новым условиям своей профессиональной деятельности, новому коллективу, новой технике, действию необычных факторов обитаемости на фоне высокой ответственности за порученное дело. Такая адаптация носит многоплановый, полифункциональный характер. От успешности адаптации руководителя во многом зависит не только эффективность его личной работы, но и авторитет руководителя в целом, а также эффективность деятельности руководимого им коллектива.10
На многих предприятиях руководителей не приглашают со стороны, а назначают из числа своих сотрудников. Плюсы внутреннего рекрутирования кадров очевидны: профессиональные и личные качества человека известны, он знаком со стратегией фирмы и не будет устраивать «революции». Но возникает проблема привыкания к новой высокой должности: приходиться перестраивать стереотип поведения в соответствии с выполнением других задач. Трудно управлять вчерашними равноправными коллегами, которые обижаются на появление начальственных интонаций и приказную форму общения.
Дабы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала. Опытные работники получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие в межличностный контакт.
1.3. Этапы адаптации
В настоящее время различают следующие этапы и формы адаптации персонала:
- испытательный срок продолжительностью от трех до шести месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых они набирают необходимый производственный опыт и «включаются» полноправными членами коллектива предприятия;
- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию11.
В любом случае, смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях этот процесс, как правило, документально оформленный и строго контролируемый, пытаются даже смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.
Для российской действительности подобные элементы адаптации выглядели бы, скорее, как излишние изыски, уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не означает, что в наших компаниях нового члена команды предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные военные действия с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам.
По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Реализация инструментов адаптации начинается еще на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний стараются уделять этому этапу повышенное внимание, и еще во время интервью HR-специалисты стремятся определить, насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат стать полноправным членом коллектива.
Нередко именно на финальном интервью человека знакомят с принципами корпоративной культуры компании, ее ценностями и миссией. Это позволяет новому специалисту составить для себя хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он попадет в свой первый рабочий день.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо­нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени не зна­комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и пр.
2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима­ние, например, в компаниях США, уделяется адаптации нович­ка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом, указанном в таблице 1.
Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения общей программы ориентации за­трагиваются следующие вопросы:
1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, про­блемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите­ли, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.
Таблица 1
Программа ориентации
Функции и мероприятия по ориентации
Обязанности
непосредственного руководителя
менеджера по персоналу
1. Составление программы ориен­тации

Список литературы

"Список литературы

1.Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: 1992.
2.Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2006. – 327 с.
3.Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. - 398 с.
4.Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1985. - 327с.
5.Арене А., Лоббек Дж. Аудит: Пер. с англ.: Гл. редактор серии проф. Я.В.Соколов.- М. Финансы и статистика, 1995. - 560 с.
6.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
7.Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. - Л., 1988.
8.Блинов А.О, ШапкинИ.Н. Малое предпринимательство. Теория и практика.- М.: Издательско-торговая корпорация « Дашков и Ко», 2003г.
9.Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» №4, 2002. – с.23-34.
10.Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.
11.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.
12.Грибов В.Д. Менеджер в малом бизнесе.- М.: Финансы и статистика, 2002.
13.Губарев В.Г. Основы Экономики предпринимательства.- Ростов-на-Дону: Феникс 2003.
14.Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 9-го англ. издания. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.
15.Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002. – 242 с.
16.Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2002.
17.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005
18.Лучшие HR – решения. – М.: Вершина, 2009. – 192 с.
19.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО ""Бизнес-школа ""Интел-Синтез"""", 2001.
20.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
21.Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002;
22.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер,2007. с- 89.
23.Моргунов Е., Ярушина М. Брак ""по расчету"", или подбор после приема // Управление персоналом, 2001,
24.Митина Л.М. Психология профессионального развития. – М., 1998.
25.Митина Л.М. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях // Вопросы психологии, 1997, № 4.
26.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997
27.Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом, 2003, 1
28.Плешин И.Ю.. Управление персоналом. – Спб., 1995. С. 74-77.
http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
29.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности Ред.: Г.С.Никифоров, М.А.Дмитриева, В.М.Снетков.:М: Речь, 2003
30.Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: учебное пособие / С.А. Боровикова, Т.П. Водолазская, М.А. Дмитриева, Л.Н. Корнеева; Ред. Г.С. Никифоров; Санкт - Петербургский государственный университет. - СПб: Изд-во СПбГУ, 1991. - 152 с.
31.Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2-х т. – Т.2. – М.: Педагогика, 1989. – 328 с.
32. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
33.Степанов Е. А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002
34.Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Издательский Дом ""Нева"", 2003.
35.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.
36.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002 .
37.Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999.
38.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М.: «ЮНИТИ»,2003.
39.Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А.П. – С-Пб.: Специальная литература,1999
40.http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=905
41.http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
42.http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/pril03.php
43.http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/pril_b.php

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

2. Стадии и аспекты адаптации

3. Факторы трудовой адаптации

Заключение

Список литературы

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Влияние работы на людей велико. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цель данной работы: рассмотреть виды и проблемы адаптации личности в организации

Задачи данной работы: дать понятие термину "адаптация"; рассмотреть направления, стадии и различные аспекты трудовой адаптации, а также факторы трудовой адаптации и процесс управления трудовой адаптацией.

1. Понятие и направления адаптации

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала -- управление адаптацией.

Адаптация -- это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется:

v в его поведении;

v в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве);

v в усвоении социальной информации и ее практической реализации;

v в росте всех видов активности (трудовой, общественно - политической, познавательной);

v удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т.д.)

Выделяются два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

2. Стадии и аспекты адаптации

В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии:

1. Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе.

2. Стадия приспособления - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

3. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление работника к среде, идентификация с новой группой.

4. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т.д.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональный -- постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

организационный -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

3. Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

v социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

v социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудится, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);

v социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т.д.).

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

4. Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела)в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия копытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системывнедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Заключение

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Они призваны способствовать удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (в необходимом качественном и количественном отношении) для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

Не нужно забывать, что неполное использование возможностей сотрудника в трудовой деятельности, из-за того, что он плохо адаптировался в новой организации, наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации.

Список литературы

1. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. Москва; Инфра-М. 1997г. с. 512

2. Морозов А.В. Управленческая психология. Москва; Академический проект. 2006г. с. 288

Подобные документы

Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Сущность и структура трудовой адаптации. Первые дни в новом коллективе. Факторы трудовой адаптации. Управление туристической фирмой ООО "Санни Тревел". Продвижение на предприятии и закрепление успеха. Управление адаптацией сотрудников на фирме.

курсовая работа , добавлен 16.03.2015


Теория трудовой адаптации персонала в коллективе, этапы и виды адаптации человека при вступлении в новую должность. Роль кадровой службы в этом процессе. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии "Ямалгазпромстрой".

курсовая работа , добавлен 07.08.2009


Сущность, структура и стадии трудовой адаптации. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде. Категории работников по характеру идентификации. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников. Условия вхождения в новый коллектив.

презентация , добавлен 22.08.2015


Понятие и виды адаптации. Стадии данного процесса, условия, влияющие на его течение и результаты. Проявление адаптированности человека в конкретной трудовой среде. Проблема адаптации новых сотрудников в организации на примере "Ульяновский моторный завод".

реферат , добавлен 17.02.2011


Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.01.2012


Трудовая адаптация: понятие, цели и ее этапы. Управление адаптацией персонала в организации. Пример системы адаптации персонала предприятия ОАО "МТС". Профессиональная адаптация сотрудника и оценка прохождения адаптации. Кодекс корпоративного поведения.

реферат , добавлен 04.05.2012


Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Понятие и назначение системы адаптации, ее классификация и разновидности. Определение значения в жизни человека корпоративной, социальной, организационной, технической и некоторых других типов адаптации. Управление и оценивание адаптации персонала.

контрольная работа , добавлен 03.12.2010


Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.

Адаптация персонала – это комплекс усилий и мероприятий, направленных на то, чтобы вновь пришедший или вновь назначенный сотрудник как можно быстрее привык к новым условиям труда, корпоративной культуре, принятым нормам и правилам, и вышел на нормальный для организации уровень производительности.

Проблемы адаптации персонала
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой должности. Какие причины побуждают новичков принимать такое решение?
1. Большое расхождение реальности с теми обещаниями по оплате труда и его условиям, которые давались кандидатам представителями работодателя при их отборе.
2. Нового сотрудника бросают на произвол судьбы без всякой поддержки и обучения, он тратит много усилий на преодоление не только объективных, но и субъективных, ни чем не оправданных трудностей, которые наводят его на мысли об увольнении.
3. Новый сотрудник, ознакомившись с ситуацией на предприятии, приходит к выводу об отсутствии перспектив для дальнейшего профессионального и карьерного роста.
4. Новому сотруднику не помогли преодолеть психологические барьеры, у него возникли напряженные отношения с коллегами, началось отторжение новичка коллективом.
5. У нового сотрудника не сложились отношения с непосредственным начальником, его жесткость, недоброжелательность и постоянные придирки отравляют ему жизнь.
6. Новый сотрудник не вписался в организационную культуру предприятия, не принял те стандарты, традиции и ценности, которые разделяют его коллеги по работе.
7. Новый сотрудник переоценил свои способности и не справился с возложенными на него должностными обязанностями.

Основные цели адаптации персонала:
Снижение издержек предприятия за счет уменьшения сроков для достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работ;
Снижение влияния тревожности и неуверенности на поведение новых сотрудников;
Сокращение текучести кадров на предприятии в категории новых сотрудников;
Развитие у новых сотрудников профессиональных знаний и навыков, необходимых им для успешного выполнения работ;
Формирование у нового сотрудника чувства причастности к организации, сплочение трудового коллектива;
Формирование правильного понимания новым работником должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
Формирование у нового сотрудника высокого уровня мотивации к работе и понимания своей роли в успехе организации;
Вовлечение опытных сотрудников в процесс обучения и воспитания новых кадров.

Организация процесса адаптации персонала
Кто отвечает за процесс адаптации персонала? Это далеко не праздный вопрос, как он может показаться на первый взгляд. В одних компаниях такая ответственность возложена на HR службу, в других на руководителей структурных подразделений, в третьих на отдел обучения. Все перечисленные фигуранты принимают участие в процессе адаптации новых сотрудников, но у любого процесса должен быть свой хозяин. Полномочия руководителя подразделения ограничены его рамками, он не может отвечать за адаптацию персонала во всем предприятии. Если «размазать» эту ответственность между всеми руководителями, то утратим контроль и получим в каждом подразделении свой вариант адаптации. Отдел обучения выполняет только часть функций по адаптации персонала, его руководитель не имеет возможностей для управления всем процессом. Больше всех на позицию хозяина процесса подходит руководитель HR службы, тем более что адаптация персонала является его основной функцией. С одним организационным вопросом мы разобрались, но остался второй вопрос, связанный с делегированием полномочий для эффективного управления процессом адаптации персонала. Вот этих полномочий HR менеджерам на большинстве отечественных предприятий и не хватает, а без них невозможно эффективно осуществлять основные функции управления: планирование, организацию, контроль и координацию. Процедуры, связанные с адаптацией персонала, желательно формализовать в отдельном документе или стандарте.

Основные виды адаптации персонала
Виды адаптации персонала – составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:
Психофизиологическую адаптацию;
Социально-психологическую адаптацию;
Профессиональную адаптацию;
Организационную адаптацию.
Полностью всю статью можно прочитать во вложенном файле
**