Предпринимательская деятельность, прежде всего в силу своего инновационного характера, рискованности, неопределенности внешней среды, требует использования различных механизмов планирования. Универсальным методом планирования является разработка бизнес-плана.

Бизнес-планирование является системообразующим экономическим скелетом, на котором держится вся масса приемов, методов, способов, инструментов, с помощью которых предприятия осуществляют свою деятельность в сложных рыночных условиях.

Бизнес-план проекта - это документ, представляющий комплексное обоснование привлечения и использования инвестиций на основе производственного, маркетингового, организационного и финансового анализа

Необходимость разработки бизнес-плана обусловлена следующими задачами:

• - обеспечение координации предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
• - побуждение руководителя предприятия к определению методов достижения поставленных целей;
• - определение необходимых ресурсов и показателей деятельности предприятия;
• - формализация функций и ответственности работников предприятия;
• - подготовка предприятия к изменениям рыночной среды;
• - возможность непрерывного контроля результатов предпринимательской деятельности.

Принципы бизнес-планирования отражены на рис. 5.

Бизнес-планы классифицируются по следующим признакам и видам:

• 1. По отношению друг к другу:
  • - независимые, допускающие одновременное и раздельное осуществление, причем характеристики их реализации не влияют друг на друга;
  • - взаимоисключающие, не допускающие одновременной реализации;
  • - взаимодополняющие, реализация которых может происходить лишь совместно.
• 2. По срокам реализации:
  • - краткосрочные (до 3 лет);
  • - среднесрочные (3-5 лет);
  • - долгосрочные (свыше 5 лет).
• 3. По масштабам:
  • - малые проекты, действие которых ограничивается рамками одной небольшой фирмы, реализующей проект;
  • - средние проекты - проекты реконструкции и технического перевооружения существующего производства продукции;
  • - крупные проекты - проекты крупных предприятий, в основе которых лежит прогрессивно «новая идея» производства продукции;
  • - мегапроекты - целевые инвестиционные программы, содержащие множество взаимосвязанных конечных проектов.

Рис. 5.

• - коммерческие проекты, главной целью которых является получение прибыли;
• - социальные проекты, ориентированные на решение проблем безработицы в регионе, снижение криминогенного уровня и т.д.;
• - экологические проекты, основу которых составляет улучшение среды обитания.
• 5. В зависимости от степени влияния результатов проекта:
  • - глобальные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в мире;
  • - народнохозяйственные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в стране;
  • - крупномасштабные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в отдельно взятой стране;
  • - локальные проекты, реализация которых не оказывает существенного влияния на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в определенных регионах и (или) городах.

Выделяются следующие направления бизнес-планирования (табл. 8).

Таблица 8

Направления разработки бизнес-плана

Направление	Цель
Использование плана вне компании	Получение банковского	Бизнес-план дает преимущество при подаче заявки на получение кредита
	Привлечение инвестиций	Бизнес-план является необходимым документом для инвестора, оценки возможностей инвестиций в компанию
	Создание стратегических союзов	Проведение совместных исследований, маркетинга, иных предпринимательских усилий
	Иные цели	Получение большого контракта, совета консультантов, юристов, представителей государственных органов или неправительственных организаций, сертификация товаров и услуг
Использование плана внутри компании	Самоутверж	Инструмент самоубеждения для руководителя
	Управление персоналом	Инструмент мотивации персонала, средство информирования персонала о направлении развития предприятия

Предприятия сервиса и туризма имеют ряд особенностей и ограничений, которые оказывают влияние на возможности планирования и реализации бизнес-проектов. К основным ограничениям можно отнести:

• 1) ограничения в туристском спросе: например, гостиничное предприятие ограничено в производственной активности в высокий сезон в силу фиксированного количества мест размещения;
• 2) ограничения в туристском предложении связаны с наличием туристских ресурсов в регионе;
• 3) ограничения во времени: сравнительно короткий период туристской активности требует активной маркетинговой политики по сезонным программам с альтернативной мотивацией;
• 4) юридические ограничения: например, законодательство, определяющее ответственность туроператоров, ограничения в рекреационном землепользовании, нормативы обслуживания в различных предприятиях сервиса и туризма и т.д.;
• 5) недостаток ресурсов: ограничения природных ресурсов, финансов, человеческого капитала, туристской и сопутствующей инфраструктуры вблизи гостиницы.

Процесс бизнес-планирования

Процесс предпроектных исследований при разработке бизнес-плана укрупненно состоит из четырех этапов, представленных на рис. 6.

Рис. 6.

Первый этап. При определении сути проекта или бизнес-идеи исследуется профиль компании, производится анализ портфеля продукции, устанавливается основное направление бизнеса.

Второй этап. Анализ возможностей и препятствий представляет собой анализ отрасли, или так называемый РЕ8Т -анализ (политических, экономических, социальных, технологических и природных факторов, влияющих на деятельность предприятия), анализ рынка и его потребителей, анализ конкурентов.

При разработке бизнес-плана создания и развития предприятий сервиса и туризма с учетом их специфики на данном этапе актуально рассматривать возможности территориального (регионального, местного) развития сферы (табл. 9).

Оценка возможностей территориального (регионального, местного) развития сферы сервиса и туризма

Таблица 9

Показатели	Характеристика
Общие сведения об объекте	численность жителей; структура хозяйства; географическое положение
Ландшафтные характеристики и природнорекреационные ресурсы	Реки и озера; возвышенности; гидроминеральные ресурсы
Памятники исторического и культурного наследия	Исторические достопримечательности; места исторических событий
Инфраструктура сервиса и туризма	Транспорт; гостиничное и ресторанное хозяйство; лечебно-оздоровительные пункты; центры спортивного и развлекательного туризма
Действующие и предполагаемые туристские маршруты	Протяженность; организация привалов, мест остановки и отдыха
Экономическая оценка видов сервиса и туризма	Затраты времени и материальных ресурсов - доля туризма в региональном валовом продукте; - средняя сумма потребительских расходов; - объем обслуживания; - доход от сервиса и туризма; - эффективность региональная

Третий этап. Разработка стратегии имеет следующие составляющие: установление целей бизнеса, определение стратегического положения, анализ альтернативных стратегий, выбор стратегии роста. И наконец сам бизнес-план, нацеленный в будущее.

Четвертый этап. Непосредственно разработка бизнес-плана.

Основные разделы бизнес-плана предприятия сервиса и туризма

Структура бизнес-плана не является жестко регламентированной, она должна быть представлена в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о планируемом бизнесе и возможностях участия.

Для наиболее полного и яркого выражения целей создания бизнес-плана можно включать дополнительные разделы, если того требует проект.

Раздел 1. Резюме

Цель резюме - дать сжатый (1-2 стр.) обзор делового предложения, способный привлечь внимание партнеров, инвесторов и стимулировать их к дальнейшему рассмотрению плана.

Этот раздел разрабатывается в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным разделам.

Раздел 2. Описание компании

В этом разделе дается основная информация о компании, которая включает: историю развития компании, данные о руководстве, организационную структуру, экономические показатели деятельности, кредитную историю, перспективы дальнейшего развития, которые напрямую связаны с предметной деятельностью, представленной в бизнес-плане.

Раздел 3. Описание продукции услуг, представленных на рынок

В разделе отражаются специфика туристского продукта и услуги (гостиничной, ресторанной и т.д.): преимущества, уникальность, функциональность, качество; жизненный цикл товара (услуги); формирование товарной политики, возможность и необходимость развития, расширения ассортимента, смены товаров и услуг.

	Структура бизнес-плана
Название раздела
	Краткий обзор бизнес-плана
Описание компании	Основная информация о компании
Описание продукции и услуг	Выбор и характеристика видов продукции и услуг, которые будут предложены на рынок
Исследование и анализ рынка	Анализ тенденций развития отрасли; емкость рынка, исследование конкурентов; анализ потребителей
План маркетинга	Ценообразование, система сбыта и продвижения
План производства	Производственная программа предприятия, описание производственного процесса, обеспеченности ресурсами (оснащение предприятия оборудованием, материальными ресурсами и запасами)
Организационный	Организационная структура, правовое обеспечение и график реализации проекта, план персонала
Финансовый план	Инвестиционный план (расчет необходимого капитала, источников и схемы финансирования); план прибылей и убытков; план движения денежных средств;
Эффективность	Расчет эффективности проекта
Анализ рисков	Правовые, производственные, маркетинговые, финансовые риски; анализ чувствительности проекта на изменение ключевых показателей

Раздел 4. Исследования и анализ рынка

Один из наиболее важных разделов, поскольку следующие разделы бизнес-плана построены на рыночных оценках и зависят от полученных результатов маркетинговых исследований. Выводы, представленные в данном разделе, оказывают прямое воздействие на объем производства, маркетинговый план и позволяют определить размеры требуемых инвестиций.

В разделе необходимо:

• - исследовать тенденции развития отрасли, изучить опыт аналогичных предприятий в мире и России, провести РЕЗГ-анализ;
• - представить реальную и потенциальную емкость рынка, изучить потенциальных потребителей, провести сегментацию рынка. Всемирная туристская организация предлагает следующее сегментирование потребителей в туризме (табл. 11).
• - изучить конкурентную среду: определить количество фирм, предлагающих аналогичную продукцию, тип конкуренции в зависимости от уровня концентрации предприятий на рынке; выявить ведущих конкурентов и основные области конкуренции (цена, качество, сервис, и т.д.), провести анализ организационной структуры конкурентов и их стабильности; оценить конкурентоспособность проектируемого предприятия и предлагаемого в бизнес-плане товара.

Таблица 11

Сегментирование туристов по версии Всемирной туристской организании (UN WTO)

Возраст,	Сегмент	Краткая характеристика
		Путешествуют с родителями, которые принимают за них решение о поездке. Многие туристские услуги предоставляются им по льготным расценкам
	Молодежь	Молодые люди, которые путешествуют без родителей. Они располагают собственными, обычно очень ограниченными средствами на поездку
	Активный	Сравнительно молодые экономически активные люди. Они имеют семьи и с ними проводят свободное время. Модель туристского поведения лиц этой группы складывается в значительной степени под влиянием потребностей их детей
		Сохраняют экономическую активность, но, в отличие от предшествующей группы, не обременены заботой о детях, которые, повзрослев, покинули отчий дом (стадия «опустевшего гнезда»)
		Рынок туризма пожилых людей изменился за последние 10-20 лет и характеризуется высокими темпами роста туристских поездок

Раздел 5. План маркетинга состоит из следующих блоков:

• - ценообразование: выявление внешних факторов, влияющих на выбор цели ценообразования, стратегии ценообразования, метода ценовой тактики, зависящей от поведения конкурентов и потребителей, формирования затрат на продукты и услуги, установление дифференцированных цен;
• - система сбыта: определение плана загрузки предприятия по товарным группам; расчет объема продаж в натуральном и стоимостном выражении (суммарно по каждой продуктовой группе, в разрезе продуктовых групп); расчет объема продаж по периодам планирования;
• - продвижение товаров и услуг: определение цели продвижения, характеристика целевой аудитории, анализ и выбор каналов продвижения, разработка медиаплана, разработка итогового плана продвижения по периодам планирования.

Раздел 6. План производства

План производственной деятельности представляет собой подробное описание необходимых для работы компании производственных ресурсов, в том числе: характеристика технологии производства продукции и услуг, обоснование строительных решений при возведении объектов по плану, оценка потребности в технологическом и торговом оборудовании, расчет потребности в сырье, материалах.

В сфере сервиса и туризма особое внимание уделяется определению приемлемого месторасположения, уменьшению накладных расходов, получению требуемого оборудования и повышению конкурентоспособности путем подбора и обучения персонала.

Раздел 7. Организационный план

Организационный план составляется в двух аспекта: предоставить «дорожную карту проекта» и организационную структуру управления проектов. В данном разделе указывается объем необходимых ресурсов, источники, сроки исполнения мероприятий и степень ответственности, правовое обеспечение проекта, требования к персоналу, график работы персонала, методы мотивации и стимулирования труда работников.

Раздел 8. Финансовый план

Финансовый план является одним из основных разделов бизнес-плана. Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

В различных методиках бизнес-планирования в разделе «Финансовый план» дается практически одинаковый набор следующих планово-отчетных документов:

• - Формирование себестоимости;
• - План (отчет) доходов и расходов;
• - План (отчет) движения денежных средств;
• - Балансовый отчет (план);
• - Инвестиционный план, включающий оценку потребности финансировании, источники, схему финансирования и возврата инвестиций.

Раздел 9. Оценка эффективности

Оценка эффективности является результирующим разделом, который позволяет оценить проект в целом. Раздел, как правило, включает расчеты следующих показателей:

• - расчетного уровня дохода на инвестицию (Accounting Rate of Return - ARR );
• - внутренней нормы рентабельности (Internal Rate of Return -

• - чистой приведенной стоимости (Net Present Value - NPV)
• - срока окупаемости проекта {Discount Payback Period - DPV );
• - индекса рентабельности {PI).

Раздел 10. Анализ рисков

Оценка риска включает в себя перечень профилактических и прогнозных мероприятий по предотвращению форс-мажорных и прочих негативных факторов, к которым относятся: угроза банкротства; санкции налоговой службы и налоговой полиции; пени, штрафы, неустойки по гражданско-правовым договорам, контрактам, соглашениям и т.д., конфликтные ситуации, снижение спроса.

Главное здесь - суметь предугадать заранее все типы рисков, с которыми компания может столкнуться, выявить источники этих рисков и момент их возникновения, а затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Контрольные вопросы

• 1. Опишите процесс подготовки к разработке и составлению бизнес-плана.
• 2. Каков порядок проведения предпроектных исследований?
• 3. Каково назначение маркетинговых исследований в системе бизнес-планирования?
• 4. Обоснуйте необходимость нормативно-правовой оценки в сфере сервиса и туризма на федеральном, региональном и местном уровнях.
• 5. В чем заключается сущность оценки конкурентоспособности предприятия при разработке бизнес-плана предприятия туризма?
• 6. Каковы существенные особенности анализа потребителей продукции и услуг в сфере сервиса и туризма при разработке бизнес-плана?
• 7. Приведите пример бЖОГ-анализа гостиничного предприятия.
• 8. Выделите составные элементы оценки текущей деятельности туристской фирмы.
• 9. Каково назначение анализа финансового состояния предприятия?
• 10. Какие показатели необходимо отразить при разработке раздела «Характеристика продукции и услуг» проектируемого экоотеля в сельской местности?
• 11. Сравните жизненный цикл гостиничного и туристского продукта.
• 12. Дайте характеристику программе сбыта товаров и услуг предприятий туризма и гостеприимства при разработке бизнес-плана.
• 13. Опишите методы ценообразования предприятий туризма.
• 14. Дайте характеристику видов и форм продвижения с точки зрения проектного анализа.
• 15. Приведите пример методики формирования производственного и организационного плана при планировании деятельности предприятий сервиса и туризма.
• 16. Чем вызвана необходимость инвестиционного планирования при разработке бизнес-плана?
• 17. Приведите пример потребностей и источников финансирования.
• 18. Перечислите основные показатели эффективности проекта.
• 19. Составьте перечень возможных рисков при разработке и представлении бизнес-плана ресторана русской кухни в курортном отеле.

Бизнес-план – это официальный документ, с которого во всем мире принято начинать любое коммерческое дело.

Для разработки стратегии развития крупной фирмы или организации составляется развернутый бизнес-план с отражением цели или целей, к которым стремится организация.

Небольшая фирма может разработать локальный бизнес-план, он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем. Объем и степень конкретизации его разделов определяются спецификой и областью деятельности.

Бизнес-план предприятия составляется на несколько лет вперед (в идеале на 2–5 лет) и пересматривается по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Первоначальный план иногда приходится пересматривать основательно. По мере накопления опыта облегчается не только процесс собственного планирования, но и корректировка плана. Параллельно могут разрабатываться локальные бизнес-планы внутри организации.

Кроме авторов плана в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличие свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-планов составляют экономисты, статистики, системщики.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Этот план дает характеристику процесса функционирования фирмы, которая отражает то, каким образом фирма собирается достичь выполнения поставленных задач.

Бизнес-план помогает предпринимателю оценить прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, для обоснования уровня централизации и ответственности.

Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики в рамках государственного регулирования.

Большое внимание в специальной литературе и массовых изданиях уделяется бизнес-плану как инвестиционному проекту, цель которого в получении инвестиций. Бизнес-план является необходимым документом для инвестора, чтобы тот начал оценку возможности инвестиций в компанию.

Однако получить кредит становится все труднее из-за возрастающей невозвратности кредитов, инфляционных процессов. Банки принимают меры для защиты выданных ссуд, и важным фактором при решении вопроса о предоставлении кредита является наличие продуманного бизнес-плана.

Многие бизнесмены недооценивают роль бизнес-плана в помощи новому бизнесу: сбыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план помогает тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового (рыночного) занятия.

Там, где с возникшими проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

Для каждой компании жизненно важными являются денежные средства, поэтому все, что делает то или иное предприятие, делается им, в конечном счете, с целью получения дохода в денежной форме и обеспечения денежной прибыли.

Хотя бизнес-план и является существенным инструментом, помогающим осуществлять деятельность компании более эффективным образом, у него есть и иная задача: он призван дать убедительные доказательства выгодности для финансовых учреждений кредитовать вашу компанию или инвестировать в нее свой капитал.

Кредитор или инвестор желает знать как можно больше о вашей компании, чтобы оценить, насколько эффективно могут быть использованы запрашиваемые средства. Поэтому очень важную роль в обеспечении внешнего финансирования играет ясная формулировка целей вашей компании, границ её возможностей, согласованных планов действий и наличия ресурсов .

Еще одна заслуга бизнес-плана – он координирует деятельность партнерских фирм в организации совместного планирования; развитие группы фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

Бизнес-план является визитной карточкой предприятия, пропуском в рыночную экономику, раскрывающим потенциальные возможности предприятия.

Содержание Введение……………………………………………………………….………3

Глава 1. Бизнес-планирование в туристической фирме………....................4

1.1 Планирование, как функция менеджмента в туризме……………….4

1.2 Цели, задачи и особенности составления бизнес-плана

в туристической фирме…………………………………………………....6

1.3 Структура бизнес-плана в туристической фирме……………………7

Глава 2. Организационно - экономическая характеристика

туристической фирмы «Финкос»………………………………………..........9

2.1 Организация работы туристской фирмы «Финкос»……………….9

2.2 Экономическая характеристика туристической фирмы «Финкос».13

2.3 Деловая активность турфирмы «Финкос»………………………….19

Глава 3.Оценка экономической эффективности туристической фирмы

3.1 Оценка эффективности тура в туристической фирме «Финкос»…22

3.2 Оценка финансовой устойчивости туристической

фирмы «Финкос»…………………………………………………………........22

3.3 Прогноз банкротства в туристической фирме «Финкос»………….22

Выводы и предложения……………………………………………….……….28

Список используемой литературы…………………...……………………….31

Приложение…………………………………………………………..………...32

Введение Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

1. Общая классификация и структура бизнес-планов

1.1 Планирование, как функция менеджмента в туризме.

Управление системой туризма должно базироваться на страте­гическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показыва­ют нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представ­ляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизне­способность и развитие этой структуры.

Планирование – это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекра­щает свое существование после достижения поставленных це­лей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указы­вает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из ста­дий процесса управления) изучения новых путей и методов со­вершенствования деятельности фирмы за счет выявленных воз­можностей, условий и факторов.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде веду­щего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долго­срочные цели, философию, политику (принципы взаимоотно­шений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Применительно к конкретному туристскому региону речь должна идти прежде всего о его конкурентоспособности. Конк­ретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:

· участие в разработке устанавливаемых управлениями ту­ризма целей развития региона;

· текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, пря­мые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

· разработку стратегии конкурентоспособности региона, его
особой позиции;

· претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности ре­гиона – прежде всего оказание консультаций туристским пред­приятиям, проведение инновационного менеджмента.

Результатом планирования как функции менеджмента может быть туристский образ региона, представленный в табл. 1.

Таким образом, под планированием деятельности туристско­го предприятия следует понимать систематический, информа­ционно обрабатываемый процесс качественного, количествен­ного и временного определения будущих целей, средств и методов, формирования, управления и развития предприятия.

1.2 Цели, задачи и особенности составления бизнес-плана

в туристической фирме

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.

Оптимальным вариантом достижений таких решений является прогрессивная форма Бизнес–плана.

Как организовать собственный бизнес? С чего начать? Как обеспечить безопасность бизнеса и конкурентоспособность продукции? Как рассчитать прибыль, объем производства, налоги, расходы?

Все эти и другие вопросы вам поможет решить Бизнес–план. Он включает разработку цели и задачи, которые ставятся перед предпринимателем на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес–план позволяет показать выгодность предлагаемого проекта и привлечь потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов, в том, что предприятие имеет эффективную, последовательную программу осуществления целей и задач проекта.

Бизнес–план в нашей стране до недавнего времени рассматривался только как план какого-то одного мероприятия (что в принципе верно) или как план становления и развития небольшого предприятия, фирмы.

Бизнес–план может носить характер текущего (т.е. на один год) или перспективного(3 - 5 лет) плана. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, и только начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.

1.3 Структура бизнес-плана в туристической фирме.

Прежде чем вкладывать в проект деньги, необходимо провести его комплексную экспертизу, чтобы проверить его целесообразность и выполнимость, а также оценить его эффективность в следующих аспектах, составляющих примерную структуру бизнес-плана:

Коммерческий анализ, в том числе анализ рынка

Сбор, обработка и анализ информации, необходимой для подготовки проекта, является, пожалуй, наиболее трудным и ответственным этапом разработки бизнес-плана. Особенно это относится к анализу информации, касающейся рынка – маркетинговым исследованиям. Обращение к специализированным фирмам требуют значительных материальных затрат, однако в противном случае исследования могут быть выполнены непрофессионально и привести к существенным потерям в будущем.

Организационно-управленческий анализ

Для объективного представления преимуществ и недостатков проекта, связанных с имеющейся к началу разработки бизнес-плана организационной и управленческой структурой, в бизнес-плане предусмотрен анализ организационной структуры и этапов реализации проекта, участников проекта, инициаторов, инвесторов, команды проекта, окружения (поставщиков и подрядчиков, администраций различного уровня).

Анализ нормативно-правового окружения

Немаловажным с точки зрения успешной реализации проекта является раздел бизнес-плана, в котором рассматривается юридический аспект проекта и его отражение в законодательстве

Социальный анализ

В ходе разработки бизнес-плана производится анализ возможных социальных рисков, последствий, а также выгод и преимуществ социального характера.

Экологический анализ

В данном разделе бизнес-плана описывается экологическое окружение, воздействие проекта на окружающую среду, нюансы экологического и природоохранного законодательства.

Финансовый анализ

Раздел бизнес-плана, посвященный финансовому анализу, включает в себя оценку будущих денежных потоков, приведение предстоящих разновременных расходов и доходов к соизмеримым показателям в начальном периоде, определение показателей эффективности проекта.

Анализ рисков

Заключительный раздел бизнес-плана посвящен анализу проектных рисков, куда входят качественный и количественный анализ рисков.

2. Организационно - экономическая характеристика

туристической фирмы «Финкос».

2.1 Организация работы туристской фирмы «Финкос».

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

В связи с большим объёмом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

В силу основополагающей концепции многопрофильности своей деятельности ЗАО «Финкос» осуществляет приём большого потока туристов. Она предлагает широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по умеренным ценам. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионным бюро, ведущими музеями, ЗАО «Финкос» осуществляет обслуживание туристов на высоком уровне.

Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется адекватно её стремительному развитию. В фирме работает 20 специалистов. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Фирма ведёт агрессивную рекламную политику, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах. Издаются на высоком полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.

Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на неё, приносят положительный эффект – объём туристского продукта фирмы постоянно увеличивается. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии.

Фирма проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, участвует во всех важных туристских мероприятиях, выделяет время и значительные средства для участия не только в России, но и за рубежом.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами. Размер уставного капитала Общества в новом масштабе цен составляет 2373 (две тысячи триста семьдесят три).

Уставный капитал Общества разделён на 2373 обыкновенные акции номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая.

Все акции являются бездокументарными, именными. Каждая обыкновенная акция предоставляет акционеру – её владельцу одинаковый объём прав. Каждый акционер имеет право: на участие в общем собрании акционеров, иметь по одному решающему голосу на каждую принадлежащую ему акцию; участвовать в распределении прибыли, получать дивиденды; получать данные, касающиеся деятельности Общества; получить часть имущества в случае ликвидации и т.д.

Акционер Общества обязан: исполнять решения органов управления, соблюдать ограничения по количеству приобретаемых акций и т.д.

В соответствии с пунктом 3 статьи 11 Федерального закона «Об акционерных обществах» уставом общества установлены ограничения по максимальному количеству акций и голосов, которые могут принадлежать одному акционеру.

Структура органов управления

Структура органов управления состоит из следующих органов:

Общее собрание акционеров – высший орган управления;

Совет директоров – представительный

Генеральный директор – единоличный исполнительный орган.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в устав, реорганизация Общества, ликвидация Общества, определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций; увеличение уставного капитала или его уменьшение; утверждение годовых отчётов; избрание членов счётной комиссии.

Совет директоров осуществляет руководство деятельностью Общества. В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества: определение приоритетных направлений деятельности; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров; утверждение повестки дня общего собрания акционеров и т.д.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

ЗАО «Финкос» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

Оказание туристических услуг;

Организация экскурсионного развития;

Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);

Организация и ведение туристического бизнеса;

Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам.

Время работы офиса с 9 00 до 18 00 .

В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выглядит следующим образом.

Рис.1 Организационная структура фирмы.

Штатное расписание.

2.2. Экономическая характеристика туристической фирмы «Финкос»

Таблица 1. Анализ структуры активов и пассивов.

Показатели
1 Внеоборотные активы: нематериальные активы основные средства незавершенное строительство			% к валюте баланса		% к валюте баланса
2 Оборотные активы: Дебиторские задолжности Денежные средства Прочие оборотные активы
1 Капиталы и резервы: Уставной капитал Нераспределённая прибыль прошлых лет Нераспределённая прибыль отчётного года 2 долгосрочные обязательства 3 краткосрочные обязательства: Кредиторская задолжность

Показатели платежеспособности и

финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2. Данные по платежеспособности и финансовой устойчивости, руб.:

Таблица 3. Расчеты по платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия:

Данному предприятию не хватает собственного капитала в обороте и к отчетному периоду этот недостаток увеличивается.

Коэффициент автономии данной организации показывает, какая доля активов покрывается за счет собственных средств, а какая за счет заемных.

В 2004 году за счет собственных средств году покрылось 69% активов, а в 2005 году – 75% активов. За весь анализирующейся период организация имела данный коэффициент выше 0,5 (граница финансовой независимости – 50% собственного капитала). Это говорит о том, что предприятие не зависит от окружающей среды, то есть она имеет только небольшое количество инвесторов.

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств смогла привлечь организация на один рубль вложенных в активы собственных средств. Этот коэффициент должен быть больше единицы. На данном предприятии этот коэффициент, будучи меньше единицы, еще больше уменьшился к отчетному периоду. Это значит, что организация смогла привлечь в 2004 году сорок копеек, а в 2005 году – тридцать копеек заемных средств на один рубль собственных средств.

Данная организация является недостаточно платежеспособной и финансово-устойчивой, независима от внешней среды. Следовательно, одновременное обращение нескольких поставщиков за своими деньгами не может привести к банкротству и недостатком является низки коэффициент капитализации, также имеет нехватку собственных средств в обороте.

Коэффициенты ликвидности.

Анализ ликвидности баланса предприятия заключается в том, чтобы сравнить средства (по активу) с обязательствами (по пассиву), то есть определить степень покрытия обязательств активами предприятия.

Таблица 4. Данные для расчетов коэффициентов ликвидности, тыс.руб.

Таблица 5. Коэффициенты ликвидности, %

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, сколько краткосрочных обязательств организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств. Он должен быть более 0,2. На данном предприятии коэффициент составил в 2004 году 0,03, а в 2005 - 0,0008. это говорит о том, что для данной организации потребуется очень много времени, чтобы расплатиться со своими кредиторами за счёт имеющихся у неё денежных средств.

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает ту часть краткосрочных обязательств, которую организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств и дебиторской задолженности. Данный коэффициент должен быть больше или равен единице. Он же на данном предприятии составил в 2004 году всего 0,27, а в 2005– 0,3, то есть организация, после того как к ней обратятся все кредиторы, не сможет погасить свою задолженность денежными средствами и дебиторской задолженностью. Такие низкие коэффициенты объясняются тем, что отчётному периоду данное предприятие имеет слишком мало денежных средств и не имеет дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Он должен быть больше или равен единице, так как оборотные активы всегда должны быть больше краткосрочных обязательств на величину собственных оборотных средств. На данном предприятии он составил к 2004 году 0,7, а к 2005 – 0,61. В исследуемой организации данный показатель меньше единицы, то есть для погашения краткосрочных обязательств фирма не имеет собственных оборотных средств. Это делает её более зависимой от внешней чреды.

2.3 Деловая активность турфирмы «Финкос».

Деловая активность проявляется в динамичном развитии предприятия, в решении поставленных им целей. Анализ деловой активности организации заключается в исследовании уровня и динамичного разнообразия финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости.

Таблица 6. Данные для расчета деловой активности:

Таблица 7. Показатели деловой активности:

Коэффициент оборачиваемости капитала отражает скорость оборота (количество оборотов за период) всего капитала за период. На данном предприятии он составил в 2004 году 1,29, а в 2005 – 1,56. Это говорит о том, что деловая активность организации к отчётному периоду незначительно возросла. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов также возрос с 5,93 в 2004 году до 10,11 в 2005 году.

Период оборота оборотных активов снизился почти вдвое с 61 дня в 2004году до 36 дней в 2005 году. Это говорит о повышении деловой активности предприятия.

Коэффициент загрузки показывает, что для того, чтобы получить один рубль выручки, необходимо было в 2004 году вложить в оборотные активы 17 копеек, а в 2005году – десять копеек.

Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов к отчётному периоду незначительно уменьшился.

Период оборота сырья и материалов незначительно увеличился с восьми дней в 2004 году до десяти дней в 2005 году.

Показатели рентабельности:

С помощью показателей рентабельности определяются относительная доходность предприятия и затраты средств или имущества.

Таблица 8. Данные для расчета показателей рентабельности:

Таблица 9. Показатели рентабельности, руб.

Показатели
Рентабельность оборотных активов
Чистая рентабельность оборотных активов
Рентабельность собственного капитала
Чистая рентабельность собственного капитала
Рентабельность продаж
Рентабельность внеоборотных активов
Чистая рентабельность внеоборотных активов
Фондоотдача основных средств
Фондоемкость основных средств
Рентабельность основных средств
Чистая рентабельность основных средств

Рентабельность оборотных активов достаточно велика: на 1 рубль 50 копеек в 2004 году и 1 рубль 90 копеек в 2005 году полученной прибыли до налогообложения приходится 1 рубль средств в оборотные активы. Чистая рентабельность оборотных активов тоже достаточно высока, поскольку оборотные активы не так велики. Рентабельность продаж одного рубля выручки в 2004 году содержит 25 копеек прибыли, а в 2005году 19 копеек.

Фондоотдача характеризует размер реализованной продукции, приходящийся на 1 рубль собственных средств. Таким образом, у предприятия 60 копеек реализованной продукции приходится на 1 рубль вложенных средств в основные средства в 2004 году и 52 копейки – в 2005 году.

Фондоёмкостью является обратный показатель фондоотдачи. Он показывает размер основных средств, приходящихся на 1 рубль реализованной продукции. Этот показатель на данном предприятии составляет 1,7 в 2004 году и 1,9 – в 2005 году. Данному предприятию необходимо повышать рентабельность продаж, увеличивать фондоотдачу и накапливать собственные средства в обороте.

3. Оценка экономической эффективности туристической

фирмы и туризма в целом .

3.1 Оценка эффективности тура в туристической фирме «Финкос»

Из таблицы 10, Приложения, видно, что затраты на аренду автобуса, организацию экскурсии и затраты на страхование для туристической фирмы «Финкос» являются постоянными, а остальные затраты – переменными относительно данного тура. Найдем общее количество постоянных и переменных затрат: Zпост = 3000 + 800+1500 = 5300 руб. ; Zед.пер. = 1500 + 3000 = 4500 руб., тогда общие переменные затраты на группу составят 7500 руб. (общая стоимость), а на одного человека – 9800 руб. (удельная себестоимость).

Для простоты расчетов при определении цены путевки на одного человека в туристической фирме «Финкос» мы будем придерживаться формулы: Ц = С + βС (затратный подход), т.е. к удельной себестоимости продукции прибавляем необходимую норму прибыли. Предположим, β = 20 %. Тогда прибыль с одного туристического пакета фирмы «Финкос» будет равна 0,2 * 4500 = 900 руб., и расчетная цена путевки Ц = 9800 + 900 = 10700 руб. Выручка от реализации данного тура (группы), Vгр. составит 197000 руб. (Q * Ц = 10 * 10700).

3.2 Оценка финансовой устойчивости

туристической фирмы «Финкос»

В экономической литературе даются разные подходы к анализу финансовой устойчивости. Рассмотрим методику Шеремета А.Д. и Сайфулина Р.С., рекомендующую для оценки финансовой устойчивости определять трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации.

Для расчета этого показателя сопоставляется общая величина запасов и затрат предприятия и источники средств для их формирования:

ЗЗ = З + НДС

где ЗЗ – величина запасов и затрат;

З – запасы (строка 210 форма1);

НДС – налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.

Проанализируем трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации турфирмы «Финкос» за 2004 год:

ЗЗ = 508+18%=508,18

За 2005 год:

ЗЗ= 332+18%=332,18

При этом используется различная степень охвата отдельных видов источников, а именно:

1) Наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств (собственного капитала) и величины внеоборотных активов турфирмы «Финкос».

СОС = СС - ВА – У

где СОС – собственные оборотные средства;

СС – величина источников собственного капитала;

ВА – величина внеоборотных активов;

У – убытки = выручка- себестоимость реализованных услуг + дебиторская задолжность

СОС (2004)= 2733-3097- 594=594

СОС (2005)=3583-4052-956= -1425

1) Излишек или недостаток собственных оборотных средств:

Ф СОС = СОС – ЗЗ,

где Ф СОС – излишек или недостаток собственных оборотных средств.

2) Многие специалисты при расчете собственных оборотных средств вместо собственных источников берут перманентный капитал: наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, то есть с учетом долгосрочных кредитов и заемных средств.

ПК=(СС+КЗС)– ВА– (У)

где ПК – перманентный капитал;

ДЗС – кредиторская задолжность

ПК(2004) = (2733+1221)- 3097-594=263

ПК(2005)= (3583+1206)- 4052-956 = - 219

1) Излишек или недостаток собственных оборотных средств турфирмы «Финкос»:

Ф СОС (2004) = 594-508,18 = 85,82

Ф СОС (2005)= -1425-332,18=1757,18

2) Излишек или недостаток перманентного капитала турфирмы «Финкос»:

Ф ПК = ПК-ЗЗ,

где Ф ПК – излишек или недостаток перманентного капитала.

Ф ПК (2004) =263-508,18=245,18

Ф ПК (2005)= - 219+1425=1206

С помощью этих показателей определяется трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния, то есть:

1, если Ф>0,

0, если Ф<0.

Вычисление трёх показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости.

По степени устойчивости можно выделить три типа финансовых ситуаций:

Абсолютная устойчивость финансового состояния, если

При абсолютной финансовой устойчивости предприятие не зависит от внешних кредиторов, запасы и затраты полностью покрываются собственными ресурсами. В российской практике такая финансовая устойчивость встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости.

2) Нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность, то есть

Это соотношение показывает, что предприятие использует все источники финансовых ресурсов и полностью покрывает запасы и затраты.

3) Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращение дебиторов и ускорение оборачиваемости запасов, то есть S = {0, 0}

Пределом финансовой неустойчивости является кризисное состояние предприятия. Оно проявляется в том, что наряду с нехваткой «нормальных» источников покрытия запасов и затрат (к их числу может относиться часть внеоборотных активов, просроченная задолженность и т.д.) предприятие имеет убытки, непогашенные обязательства, безнадежную дебиторскую задолженность.

На рассматриваемом туристическом предприятии «Финкос» трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния равен:

Что говорит об абсолютной устойчивости финансового состояния предприятия туризма.

3.3 Прогноз банкротства туристического предприятия «Финкос»

Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле:

Z-счет = 1,2К 1 + 1,4К 2 + 3,3К 3 + 0,6К 4 + К 5

Прогноз банкротства

К 1 = (2589+174+820) / 4789=0,75

К 2 = (174+820+1094) / 4789=0,44

К 3 = 3583/4789=0,75

К 4 = 2589/1206=2,15

К 5 = 7452/4789=1,56

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

· 1,8 и менее – очень высокая;

· от 1,81 до 2,7 – высокая;

· от 2,71 до 2,9 – существует возможность;

· от 3,0 и выше – очень низкая.

По результатам расчетов на базе данных отчетности туристической фирмы «Финкос» значение Z-счета по итогам 2005 г. составило 6,86. Это свидетельствует о низкой вероятности скорого банкротства турфирмы «Финкос».

Выводы и предложения

Пути увеличения прибыли на туристическом предприятии «Финкос»:

Для улучшения работы туристической фирмы следует принять следующие меры:

Так как у тур фирмы «Финкос» существует дебиторская задолжность необходимо выработать схему по предоставлению кредита, а так же стимулирование оборачиваемости дебиторской задолжности путем предоставления специальных условий людям, которые отвечают за оплату счетов у клиентов.

Для более продуктивной работы ЗАО «Финкос» необходимо разработать план. Необходимо выявить наиболее продуктивные и выгодные виды рекламы.

Обзор рынка: анализ развития категории/позиции брэнда в категории, анализ рекламной активности конкурентов.

Анализ перспектив: перспективы брэнда на рынке.

Анализ потребителей: предпочтения потребителей стиль жизни потребителей.

Коммуникационная стратегия: маркетинговые цели рекламной компании, задачи, этапы коммуникационного процесса.

Так как в ЗАО «Финкос» средний возраст работников 35 лет, и на предприятии отсутствует «текучка» кадров, фирме необходимо, для дальнейшей работы и перспективного развития, подготавливать квалифицированный персонал. Необходимо разработать «Процесс планирования и подготовки резерва».

Процесс планирования и подготовки резерва сотрудников в турфирме «Финкос»:

1. Определение ключевых должностей

2. Определение требований к сотрудникам

3. Подбор кандидатов в резерв

4. Определение потребностей развития

5. Подготовка индивидуальных потребностей развития

6. Реализация планов развития

7. Оценка прогресса

8. Освобождение должности

9. Готовность должности

10. Адаптация в новой должности

Пути снижения затрат в туристической фирме «Финкос»

Для снижения затрат в турфирме «Финкос» необходимо сделать рабочий день по сменам, для того чтобы снизить фонд заработной платы, а так же снизить сумму налогов. Так же можно снизить затраты за счет экономии на рекламе, для этого необходимо использовать короткую но информативную рекламу или небольшую, но яркую привлекающую внимание потенциальных покупателей. При проведении данного мероприятия необходимо разработать схему рекламных акций для того чтобы не подорвать имидж фирмы «Финкос».

Список используемой литературы

1 Адамов В.Е., Ильенко С.Д. и др. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.

2 Баканов И.М., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2000.

3 Аксель Зелль. Бизнес план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Издательство «Ось-89», 2001

5 Черняк В.З.Бизнес планирование. -М.: РДЛ,2003.-272С.

6 Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план, С-Пб, 1999 г.

7 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: Инфра-М, 1998.

8 Буров В.П., Морошкин В.А, .Новиков О.К. Бизнес-план. Москва, 1995г.

9 Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г.Маниловского Москва, “Финансы и статистика”, 1999

Приложения

Таблица 10. Калькуляция затрат на турпакет турфирмы «Финкос», руб.

Количество чел.
Аренда автобуса
Проживание
Экскурсии
Страхование
Всего на группу на чел-ка

Продолжительность тура 7 дней (6 ночей). Тур рассчитан на 10 человек.

Изменение рыночной среды обусловливает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятиях туризма. Разрабатывая комплексную программу действий по решению приоритетных для предприятия задач, определяя его миссию и главную цель, стратегия формулирует цели и способы достижения этих задач так, чтобы указать предприятию определенное направление развития. По своей сути стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Первым, наиболее существенным и определяющим решением при стратегическом планировании является выбор целей. Основная цель предприятия называют миссией. Исходя из общей задачи, предприятия формулируют остальные его стратегических целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми, сбалансированными, сориентированным во времени и достижимыми, ресурсно-обеспеченными и такими, которые поддерживают друг друга.

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды - это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля действия внешних относительно предприятия факторов с тем, чтобы своевременно и исчерпывающе определить возможности и угрозы для предприятия, т.е. позитивную и негативную действие внешних факторов - политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т.д Экономика современного туризма / Под ред. Карповой Г.А. - М.-СПб.: Издательский торговый дом «Герда», 2008.

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые через свою постоянную и высокую изменчивость могут непосредственно повлиять на успех или крах предприятия. Речь идет о микроэкономические анализ спроса, предложения и уровня конкуренции.

Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая - за монопрофильнои деятельности или узкой номенклатуры туристических услуг, предлагаемых потребителям; вторая - за диверсифицированного производства.

Анализ показывает, что туристические организации, фирмы, компании, которые успешно конкурируют в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, которые применяются как отдельно, так и в сочетании.

Развитие производства существующего туристического продукта по сформированных направлениях.

Расширение географии поездок, формирование и продажа услуг за счет новых районов туристического назначения.

Внедрение встречных сфер туристической деятельности, в том числе через создание новых предприятий шаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. Ростов н/Д: МарТ, 2008.

В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что методы, изложенные выше, можно соединять между собой и они могут практически совпадать при разработке программы развития на несколько лет.

Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития, можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

стратегию роста, что отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений и т.п.;

стратегию стабилизации - в случае деятельности предприятия за ощутимой нестабильности объемов продаж и прибыли;

стратегию выживания - чисто оборонительную стратегию, которая применяется за глубокого кризиса предприятия.

Стратегия туристического предприятия должна быть хорошо разработана и четко сформулирована, а затем доведена до сведения каждого сотрудника.

Детализация стратегического плана фирмы может проводиться либо для всей фирмы в целом или по отдельным подразделениям фирмы, отдельных направлениях работы. Крупные туристические предприятия проводят детализацию стратегии по направлениям своей деятельности: туроператорской, турагентской, сопутствующей. Малым фирмам достаточно разработать генеральную стратегию по основному виду деятельности.

Кроме наглядности, построение дерева целей позволяет руководству предприятия проанализировать все составляющие коммерческого успеха, увидеть их влияние на реализацию целей и конечный результат работы. Дерево целей помогает каждому работнику фирмы увидеть свое место в решении поставленных задач перед предприятием и осознать ответственность за свой участок работы. В конечном итоге все это приводит к значительному росту эффективности работы фирмы, улучшение качества услуг и экономических показателей.

Один из важных этапов создания туристической фирмы - ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для нового предприятия, так и для действующей фирмы.

Бизнес-план предприятия - это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, схарактеризовано рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им Быстров С.А., Воронцова М.Г. Туризм: макроэкономика и микроэкономика. М-СПб: Герда. 2007.

В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления внедрения предпринимательского проекта.

Разработка бизнес-плана нового предприятия производится поэтапным (Итеративный) методом, а конечной целью является обоснование необходимости создания этого предприятия или реализация его инвестиционной программы.

Первая составляющая бизнес-плана для нового предприятия - выбор основного вида уставной деятельности. Если это туристическая деятельность, то при этом необходимо решить еще две проблемы:

Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристический бизнес очень чувствителен к ряду объективных или форсмажорних факторов: политических, экономических и т.д. Даже при наиболее благоприятных условиях для туристического предприятия, ситуация может стать прямо противоположной, независимой от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, транспортных тарифов, уровня инфляции и др.).

Желательно выбрать такие виды основной и дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.

Следующий этап бизнес-плана - выбор дислокации бизнеса (его географии. Если будущая основная деятельность связана с формированием (производством и реализацией внутренних туров, то необходимо определить регион приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то необходимо выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристический продукт, производимый предприятием. А это связано с маркетингом рынка туристических услуг в выбранных странах, изучением специфики их макро-и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, туристско-рекреационных ресурсов и др.

Очередным этапом бизнес-плана является исследование рынка туристических услуг. Цель этого этапа:

доказать конкурентоспособность выбранных регионов (стран);

выбрать в этих регионах свой сегмент туристического бизнеса. Доведение конкурентоспособности региона необходимо не

только самому предпринимателю, но и его будущим инвесторам. Здесь необходима исключительная объективность анализа и учет всех потенциально возможных факторов, ибо именно на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода Грибов В.Д. , Леонов А.Л. Экономика предприятий сервиса М: КРОНУС, 2006 г.

Определив регион рынке сбыта туристических услуг, необходимо произвести расчет максимально возможной емкости этого рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.

Затем приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика численности туристических фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристических услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственного туристического продукта от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяет “вписаться” в туристический бизнес в этом регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке следующих этапов бизнес-плана.

Один из важных элементов выживания туристического предприятия в условиях конкуренции - ценовой фактор, но для нового предприятия маневрирования ценой услуг возможно в определенных пределах, за исключением производства нового позаконкурентного туристического продукта.

Важной составляющей бизнес-плана является маркетинг-план, который включает следующие составляющие: технологию реализации туристического продукта, способы стимулирования продаж, ценообразование, стратегию рекламной компании, формирование общественного мнения о фирме и т.д.

Маркетинг в туризме -- деятельность по планированию и разработке туристских товаров услуг, продаже, продвижению товаров и услуг, стимулированию спроса и ценообразованию.

Эта деятельность помогает продвигать товары и услуги от производителей к потребителю с целью получения максимальной прибыли при наиболее эффективном удовлетворении потребностей целевой группы туристов.

Специфический характер туризма определяется особенностями и отличительными характеристиками туристского продукта, а также особенностями потребителей и производителей туристических товаров и услуг.

Туристские услуги имеют восемь отличительных характеристик:

1. Несохраняемость. Места в отеле или на самолёте в случае отсутствия на них спроса не могут быть складированы с целью их продажи в будущем. Следовательно, менеджерам необходимо приложить усилия к стимулированию спроса на эти услуги в данном краткосрочном периоде.

2. Неосязаемость. Услуги нельзя представить в виде товарных образцов. Для оценки турпродукта нет мерных величин как, например, размер, вес, объём, мощность и т. д. Невозможно иметь представление о качестве продукта до его покупки и потребления. Объективная оценка возможна лишь для отдельных компонентов услуг.

В связи с этим особую значимость для потребителей при покупке имеет имидж фирмы на рынке, престижность её товаров.

3. Подверженность сезонным колебаниям. Маркетинговые мероприятия турфирмы в пик сезона и в межсезонье будут отличаться. В межсезонье необходимы дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги, варьирование различными видами туризма (диверсификация предложения).

4. Значительная статичность, привязанность к определённому месту (турбазы, аэропорты) так как их невозможно перенести в другое место. Кроме того, турпродукт зависит от таких переменных, как время и пространство.

5. Несовпадение во времени факта продажи туруслуги и её потребления. Покупка услуг туризма производится за неделю или даже за месяц до начала их потребления. В этом случае большую роль имеет рекламная печатная продукция, предоставляющая наглядную информацию о покупаемом турпродукте и позволяющая создать ощущение выгод, которые могут быть извлечены из его потребления в будущем. Большое значение на стадии продажи турпродукта придаётся степени достоверности информации, а также на-дёжности турпродукта.

6. Территориальная разобщённость потребителя и производителя на туристском рынке. Важны мероприятия по информированию и рекламе на более широком (международном) уровне.

7. Покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления, а не наоборот.

8. Непостоянство качества. На качество туруслуг оказывают влияние внешние факторы, не зависящие от воли и действий продавца или покупателя: погода, природные условия, политика в области туризма, международные события и так далее Дмитриев М.Н., Забаева М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. М:Юнити, 2006.

Свои специфические особенности имеют также производители и потребители туристских услуг. Спрос на туруслуги отличается значительной эластичностью в зависимости от конъюнктуры, дохода, уровня образования, рекламы и цены. Оценка качества туруслуг достаточно субъективна, большое влияние на оценку потребителя оказывают внешние факторы или лица, не имеющие прямого отношения к пакету приобретённых услуг (мест-ные жители, другие отдыхающие, члены семьи). Туристский продукт адресован не только «конечным» потребителям -- туристам, но и промежуточным инстанциям -- турагентствам, партнёрам общественным туристским объединениям, государственным органам по реформирования туризма.

К особенностям производителей туруслуг можно отнести такие отличительные свойства как взаимодополняемость, взаимодействие друг с другом. Эта связь особенно видна в долгосрочной перспективе, отражающей композитный характер турпродукта: рентабельность транспортных компаний зависит от загрузки и качества средств размещения, а их выживаемость на рынке определяется качеством достопримечательностей и степенью посещаемости данного направления.

В коротком периоде в разработке своих маркетинговых программ различные поставщики туруслуг не учитывают интересы друг друга. Практика показывает преобладание в разработке маркетинговых стратегий именно такой краткосрочной ориентации.

Для каждого вида предприятия целесообразен свой специализированный маркетинг. В виду того, что туризм -- сложная система, симбиоз экономики, политики, социологии, экологии и культуры, для достижения положительного маркетингового эффекта здесь бо-лее чем где-либо необходима тесная координация маркетинга различных организаций и предприятий, работающих в этой сфере. Концепция маркетинга имеет здесь больше чем где-либо целостный и всеобъемлющий характер.

Основываясь на вышесказанном, можно выделить следующие особенности туристического маркетинга:

1. Для маркетинга в туризме в меньшей степени важна задача стимулирования спроса. Спрос на туруслуги постоянно растет, и индустрия туризма в меньшей, чем многие другие отрасли, степени, зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Для туристического маркетинга более важной является задача «направить спрос» в нужное русло.

При разработке комплекса туристского маркетинга необходимо учитывать специфику товара -- туристской услуги:

Спрос на туристские услуги эластичен по отношению к уровню доходов населения и ценам на эти услуги;

Туристские услуги отличаются сезонным характером и обладают феноменом насыщенности;

Производство туристских услуг сложно (необходимо привлечение посредников), ресурсоемко (необходимо специальное оборудование -- отели, транспорт и т. п.) и негибко по месту (поэтому туристский маркетинг иногда называют маркетингом мест) Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. Учебное пособие. М: Кнорус, 2005.

С точки зрения клиентов, туристский продукт должен соответствовать их представлениям о стоимости, удобстве и своевременности. Туристы, как и прочие потребители, взвешивают цены и преимущества мест назначения, а также вложение времени, усилий, ресурсов и возможную прибыль в образовании, опыте, развлечениях, расслаблении и воспоминаниях. Удобства включают: время проезда от аэропорта до места размещения, отсутствие языкового барьера, чистоту и санитарию, доступ к интересным местам и особые потребности (старики, инвалиды, дети и т. д.). Своевременность включает факторы, представляющие риск для путешествий, такие, как беспорядки, политическая нестабильность, колебания курса валют, безопасность и санитарные условия.

Туристский продукт характеризуется:

Природными богатствами, которые делают места привлекательными для туризма;

Энергетическими богатствами, которые создают необходимые удобства для туристов;

Человеческим фактором, который делает туризм привлекательным как средство общения;

Институциональными факторами, которые как бы формируют среду обитания туристов (безопасность, информированность, легитимность и т. д.);

Политическими факторами, которые во многом определяют отношение общества к туризму;

Организационно-административными факторами, которые в состоянии стимулировать или сдерживать развитие туристского бизнеса;

Социальными факторами, которые чаще всего выражаются в изменении уровня занятости под влиянием туризма;

Различными благами и услугами, сопутствующими туристскому продукту;

Экономической и финансовой деятельностью, связанной с производством туристского продукта 15. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М: ФиС, 2007.

Привлекательность мест для туристов (характеристика туристского продукта) определяется не только инвестициями в туристский бизнес. Необходимо расширять сферу услуг, особенно общественную безопасность, обеспечивать контроль за дорожным движением и скоплениями народа, скорую помощь, санитарные службы и уборку улиц. Следует также заниматься внутренним продвижением туризма, рассчитанным на собственных жителей и бизнес: розничных торговцев, турагентства, рестораны, финансовые институты, государственный и частный транзит, размещение, полицию и должностных лиц.

Закрепление фирмы на рынке гостиничных услуг нередко определяется уровнем предлагаемого потребителям гостиничного продукта (услуги). Различают четыре уровня продукта:

1) основной продукт, являющийся основной выгодой для потребителей;

2) сопутствующий продукт (услуги, товары), необходимый потребителям для того, чтобы использовать основной продукт;

3) дополнительный продукт, придающий основному продукту дополнительную выгоду и помогающие отличить данный продукт от конкурирующих с ним;

4) продукт в расширенном смысле этого слова (расширенный продукт) -- продукт, объединяющий в себе основной, сопутствующий и дополнительный продукты. Для гостиницы это ее общая атмосфера, доступность, легкость общения клиентов с обслуживающим персоналом, их участие в процессе обслуживания и взаимодействие клиентов друг с другом Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. Ростов н/Д: МарТ, 2008.

Привлекательность гостиничного продукта в глазах реальных и потенциальных покупателей зачастую ассоциируется с торговой маркой, которая представляет собой название, термин, знак, символ, дизайн или комбинацию этих элементов, предназначенных для идентификации товаров или услуг данного продавца, чтобы их можно было отличить от продуктов конкурентов. Основные условия разработки торговой марки:

Торговая марка делает продукт легкоузнаваемым;

Продукт воспринимается как лучший по качеству по данной цене;

Качество и стандарт обслуживания должны быть легко поддерживаемы;

Спрос на общую товарную группу этого продукта достаточно большой и в состоянии поддерживать региональную и национальную сеть;

Относительная экономия, т. е. марка должна приносить относительную экономию, чтобы оправдать административные и рекламные ресурсы.

Западными специалистами сформулированы 12 принципов производства и потребления турпродукта:

1. Обновление продукта. Устаревшее предложение и формы обслуживания не привлекают клиентов.

2. Изучение потенциала рынка. Например, бывают просчеты в работе: куплено слишком много билетов на самолет, арендован чартер, который фирма не в состоянии продать, выкуплен рейс не того класса и т. д.

3. Учет изменений на рынке. Необходимо оперативно реагировать на события, происходящие в мире. Например, вследствие активизации терроризма спрос на путешествия в азиатский регион снизился на 90%, так как не могла быть полностью гарантирована безопасность туристов.

4. Учет региональной разницы. В разных странах сроки отпусков, школьных каникул разные. Существуют также определенные национальные предпочтения туристов. При организации туров и обслуживания необходимо это учитывать.

5. Учет сезонной разницы. В разных странах сезоны меняются не в одно и то же время. Например, в странах Северной Европы летний сезон начинается в июне, на юге Европы -- в апреле-мае. Это связано с ценовой политикой туристских фирм -- установлением цен на высокие (низкие) сезоны.

6. Соответствие рекламного бюджета задачам рекламных программ. Хорошая современная идея, заложенная в тур и туристское обслуживание, но недостаточно профинансированная не нашедшая вследствие этого своих потребителей, обречена на провал. Рекламе и информации, особенно в сфере туризма, в настоящее время во всем мире придается большое значение. Однако необходимо соотносить финансовые возможности фирмы и затраты и цели рекламной кампании.

7. Соответствие маркетинговой политики конкретным целям. В программах обслуживания должно учитываться их соответствие цели. Например, тур разработан в расчете на спрос туристов посетить определенный город в связи с проходящими там Олимпийскими играми.

8. Испытание новых идей до их внедрения на рынок. При открытии новых туров разумно проводить так называемые эксперт-туры для выявления погрешностей, их исправления и дополнения удачными находками.

9. Не путать покупку со стратегией. Тактика -- это регулярные действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегия -- это долгосрочная политика фирмы. Стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как будут завершены. Он также определяет будущую ориентацию фирмы и распределение ресурсов.

10. Анализ ошибок. Непризнание собственных ошибок и повторение их ведут к провалу. Например, постоянное внедрение новых, непроверенных идей негативно сказывается на доходах фирмы и ее престиже.

11. Анализ жизненного цикла продукта. На каждом этапе жизненного цикла продукт требует тех или иных вложений (экономических -- для рекламы; качественных -- для обновления и т. д.). Нужно оценить тот момент, когда следует прекратить рекламу продукта в точке спада, не пропустить эту точку и начать разрабатывать рекламу нового продукта. Сам новый продукт необходимо начать разрабатывать еще задолго до этого -- не позже третьего периода цикла жизни существующего товара (период стабилизации). Новые продукты могут потребовать расходов на рекламу до 8% оборота фирмы. Рекламные расходы на действующий продукт обычно составляют 3-5% оборота у туроператора и примерно 0,5-1% -- у турагента.

12. Правильная оценка конкурентов. Чей-то продукт (обслуживание) может оказаться более привлекательным; у конкурентов есть такие средства привлечения клиентов, которых нет у вас. Все эти вопросы требуют серьезной проработки Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. Ростов н/Д: МарТ, 2008.

Следующий этапом бизнес-планирования - план производства туристических услуг и контроль качества туристического продукта. Здесь необходимо рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, наличие страхования и договорной документации, формирование пакета документов на получение лицензии, разработки системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг и др.

Один из ответственных этапов бизнес-плана - планирование работы персонала, который объединяет в себя такие аспекты, как расчет необходимого количества сотрудников, формирование штатного расписания, разработка квалификационных требований к персоналу, должностных инструкций и форм оплаты труда и т.д.

Целесообразно включать в бизнес-план также разделы “Юридическое планирование” и “Управление рисками”, в которых указывается форма собственности, правовой статус предприятия, схема подчиненности, угроза банкротства, санкции и штрафы контролирующих органов и др.

Наиболее важным и сложным разделом бизнес-плана является “Стратегия финансирования” или “Финансовый план”. Он представляет собой основу финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана. Основная цель финансового плана - это обеспечение положительного денежного остатка от начала до окончания реализации проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает необходимость в капитале и эффективность его использования.

Финансовый менеджмент и прогнозирование финансовой стабильности предприятия должны быть привязаны к выбранных сегментов рынка и региона конкуренции, а также увязаны с другими разделами бизнес-плана.

Если создаваемое туристическое предприятие имеет целью реализацию конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительный раздел “Инвестиционное планирование”.

Содержание

Введение

В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается с множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги, ужесточение конкуренции в туристском бизнесе, нехватка финансовых ресурсов и т.д. Туристское предприятие вынуждено искать такие формы и модели планирования, которые обеспечили бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом такого планирования является бизнес-план.
Актуальность темы обусловлена тем, что бизнес-план выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельности компании и, в то же время, как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В бизнес-плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.
Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется возможность взглянуть на предприятие со стороны. Целью такого плана может быть получение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы, оценка ее рыночного положения достижение необходимых результатов по объемам сбыта продукции и др.
В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы компании. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями.
Основная цель работы – раскрыть сущность и возможности бизнес- планирования для российских турфирм.
Для этого необходимо решить следующие задачи:

определить роль бизнес-плана в системе планирования на туристском предприятии;
оценить существующие методики по разработке бизнес-плана;
изучить структуру бизнес-плана;

В заключении курсовой работе приведены основные выводы, сделанные на основании изученного материала.

1. Значение бизнес-плана в системе планирования на туристском предприятии

В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития особенно необходимы такие проекты и концепции, при помощи которых можно было бы своевременно осознавать желаемые цели и принимать меры для их достижения. Чем меньше средств для удовлетворения потребностей, тем действеннее должны быть инструменты, с помощью которых реализуется рациональное управление соответствующими экономическими процессами. Такая необходимость отчетливо проявляется как на общегосударственном уровне, так и при управлении на предприятиях. Одним из инструментов такого управления является планирование.
Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижений, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу (4)
Для практической реализации планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

гибкости, предусматривающую постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;
коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);
интерактивности, предусматривающий творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования(9).

Если рассмотреть процесс планирования в полном объеме, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Процессы планирования охватывают следующие фазы:

формулирование проблемы;
решение проблемы;
исполнение;
контроль и обеспечение исполнения решения.

В зависимости от периода времени, на который составляются планы фирмы, планирование делится на долгосрочное (более 5 лет), среднесрочное (более 2 лет) и краткосрочное (до 2 лет).
С точки зрения целевой направленности и значимости в управлении бизнесом планирование классифицируется как стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное.
Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных соответствующих стратегических целей. Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период. Достижение стратегических целей осуществляется через систему тактического, или текущего, планирования. В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, составленных на короткий период. Система планов современной туристской фирмы представлена на рисунке 1.

Генеральный план туристского предприятия
Общий стратегический план			Тактические планы
Стратегический план обслуживания туристов				План по маркетингу
План диверсификации				Финансовый план
План развития агентской сети				План производства
Ликвидационный план				План договоров с поставщиками услуг
				План работы с сетью продаж
				Бизнес-план
Конкретные программы и проекты: Чартерная программа; Вступление в международные и национальные туристские организации и т.д. Участие в выставках; Новые туристские программы; Программы PR.

Рис. 1. Система планов современного туристского предприятия (5)

Одним из ключевых элементов системы планирования на туристском предприятии является бизнес-план. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:
- рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;
- развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;
- документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;
- результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.
Говоря о роли и месте бизнес-плана в системе планирования на туристском предприятии, необходимо подчеркнуть, что бизнес-план – это, документ, наделенный специфичными, только ему присущими чертами, но не строго регламентированный.
Во-первых, бизнес-план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Если нет инвестиций – не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического). Во-вторых, в отличие от стратегического и тактического плана, бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. И, наконец, в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т.п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры.
К основным целям бизнес-плана обычно относят:

определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости туристского предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;
конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;
обеспечение внешних инвестиций.

Последнее утверждение подчеркивает, что бизнес-план, в отличие от ранее описанных планов туристского предприятия, учитывает не только внутренние цели фирмы, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Помимо инвесторов заинтересованными лицами могут являться потенциальные туристы и поставщики услуг фирмы. Примеры различных задач, которые призван решать бизнес-план, в зависимости от участников процесса бизнес-планирования.
Если рассматривать основные цели бизнес-планирования на туристских предприятиях, то необходимо отметить, что материальная база объектов, осуществляющих турагентскую и туроператорскую деятельность, как правило, сравнительно невелика. В составе их активов значительная доля может приходиться на нематериальные активы. В силу специфики материально-вещественной базы рассматриваемых организаций их залоговый потенциал относительно невысок и поэтому возможности получения кредитных ресурсов ограничены.
В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости от назначения: по бизнес-линиям; по предприятию в целом (новому или действующему). Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса представлена на рисунке 2.
В современной практике туристских компаний бизнес-план выполняет пять функций.
Первая функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно - необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.
Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект.
Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.
Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность персонала о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.

Рис. 2. Типология бизнес-планов по объектам бизнеса (5)

Таким образом, бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями. А потому ни один из видов планов в системе планирования на туристском предприятии не заменяет бизнес - планирования. В то же время бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования.

2. Оценка существующих методик разработки бизнес-плана

Существует два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике, данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании принимают активное участие финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса (14).
При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Заказчиком бизнес-плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане.
Разработчиками бизнес-плана являются: фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости по согласованию с заказчиком привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.
Необходимо отметить, что под методикой бизнес- планирования следует понимать не только и не столько требования по содержанию бизнес-плана, сколько совокупность приемов и их последовательность, применяемых при разработке бизнес-плана (4).
В настоящее время на рынке России из западных методик наиболее известна разработка UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и её электронная версия СОМFАR.
Кроме того, популярностью пользуются разработки Tacis – программы Европейского Союза, разработанной для стран СНГ (плюс Монголия) по субсидированию приобретений современных технологий; а также некоторые другие.
Определенную лепту внесло и Правительство Российской Федерации, утвердив своим постановлением Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской Федерации. В качестве приложения к данному положению Правительство предлагает макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки.
Можно выделить основу (ядро) всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов и провести детальный анализ, какие из предложенных методов уже актуальны, а какие еще не работают в условиях становления рынка России. Такой основой всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов являются следующие разделы:

финансовый план;
маркетинг-план;
система производства.

Они связаны организационным планом (конкретной схемой реализации проекта), с соответствующим просчетом рисков и выделением компенсационных мероприятий. Именно эти основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент российских методик.
В подавляющем большинстве случаев авторы изданий и статей, посвященных именно методике бизнес-планирования, сводят данную категорию до уровня количества разделов в бизнес-плане и их примерного содержания (4).
Многие из них объединяет следующее:

в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана (последовательность разделов);
в общих чертах говорится о том, как и что нужно написать в каждом разделе;
приводятся примеры написания бизнес-плана;
в приложении указывается структура затрат и приводятся нормативные акты;
рассчитаны на руководителей, которые должны изучить методики и целый ряд сопутствующей литературы, собрать информацию по общей схеме и исходя из общих рекомендаций, а затем разработать бизнес-план.

Российские коммерческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования. Некоторые банки считают необходимым вести расчеты финансового плана в двух денежных единицах: российской и иностранной, другие в одной (большее предпочтение иностранной), нет единого подхода к расчетам рисков и т.д. И если учесть, что эти методики, в основном, разработаны для служебного пользования, то можно представить сложности, с которыми сталкивается руководитель сам разработавший бизнес-план. В большинстве случаев самостоятельное использование предпринимателем указанных методик недостаточно для разработки бизнес-планов, удовлетворяющего требованиям инвесторов, и их можно рассматривать как предварительную проработку намерений и планов заемщика (14).
В связи с этим представляется небезынтересным метод составления бизнес- плана, получивший название «метод тестовых таблиц».
Новым в данной методике является осмысление концепции бизнес-планирования, как процесса, направленного на реализацию целей и задач развития организации оптимальным путем с учетом неопределенностей, а также создание инструмента в виде тестовых таблиц, представляющих собой объективно сравниваемые альтернативные решения проблемы или альтернативные средства достижения цели, с помощью которых выбирается оптимальный вариант, а также использование технологии текста-шаблона и ответов-вставок при разработке бизнес-планов.
Использование вопросов в форме тестовых таблиц для сбора информации помогает решить проблему сбора исходных данных с учетом предлагаемых альтернативных вариантов.
Использование текста-шаблона и ответов- вставок помогает максимально упростить процесс написания текстовой части бизнес-плана.
Тестовые таблицы для разработки бизнес-плана представляют собой набор вопросов, сгруппированных по разделам бизнес-плана. В каждом разделе вопросы группируются исходя из порядка изложения раздела. Объем вопросов определяется указанными выше нормами и рекомендациями, а также необходимостью полного отражения экономической деятельности предприятия.
Приводимые в методике формы входной информации соответствуют методике ЮНИДО и, в основном, пригодны при использовании любой из принятых систем моделирования инвестиционных проектов.
Анализ инвестиционных проектов с помощью тестовых таблиц предусматривает также определение источников неопределенности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе - о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.
В представленной методике можно выделить некоторые преимущества по сравнению с общепринятым подходом: ввиду отсутствия четкой структуризации по разделам (план-маркетинг, план производства, финансовый план) благодаря применению системы взаимосвязанных тестов практически полностью исключается вероятность завышения показателей и данных предпринимателем. Кроме того, в тесты внесены вопросы так называемой «шкалы лжи», набранные баллы по которой, указывают, насколько заказчик был честен перед консультантом и перед самим собой. Данная методика также не лишена и недостатков. В частности, процесс подготовки тестовых таблиц безусловно трудоемок, а от поставленных вопросов зависит качество и полнота охвата бизнес-планирования. В связи с этим необходимо отметить, что воспользоваться данной методикой смогут, пожалуй, только консультационные фирмы, либо предприятия, постоянно сталкивающиеся с необходимостью бизнес-планирования.

3. Содержание бизнес-плана

Как было уже отмечено, наибольшую популярность в России приобрела методика, которая была разработана под эгидой UNIDO, а также Tacis. Требованиям этих организаций были также подчинены популярные в России пакеты разработки бизнес-планов COMFAR (UNIDO) и Project Expert (UNIDO, Tacis). В связи с этим обстоятельством, давая характеристику содержания бизнес-плана, было бы рационально придерживаться рекомендаций указанных организаций.
С этих позиций основными разделами бизнес-плана являются следующие:

резюме;
бизнес и его стратегия;
маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия (план-маркетинг);
производство и эксплуатация;
управление и процесс принятия решений;
финансы (финансовый план);
факторы риска.

1. Резюме является одним из самых важных разделов плана, так как может вызвать (или нет) интерес читателя (который мог бы стать потенциальным инвестором). В нем кратко описывается назначение бизнес-плана и цели работы предприятия. Также указывается размер требуемого кредита и цель его использования, размер предполагаемой прибыли, сроки и способы погашения кредита, наличие собственных средств, целесообразность данных капиталовложений для инвесторов, уже существующих партнеров или кредиторов. Особое значение уделяется краткому описанию истории создания, развития бизнеса и существующей стадии его развития.
2. Бизнес и его стратегия. Этот раздел представляет собой тщательное описание компании и максимально подробное изложение идеи бизнес-плана и причин, которые способствовали возникновению данной идеи.
В данном блоке необходима развернутая характеристика предполагаемого вида деятельности:

описание организации бизнеса, форм участия в нем, совета директоров, схемы управления и высокопрофессионального персонала;
описание целей бизнеса;
описание стратегии бизнеса:
описание основных характеристик продукции и услуг;
общее описание рынка.

В бизнес-плане желательно сформулировать миссию предприятия. Определение миссии позволяет убедить партнеров, сотрудников, клиентов, инвесторов в необходимости и социальной значимости предприятия и его бизнеса, а также возможности его успешного развития.
Миссия – это руководящая философия бизнеса, придающая фирме смысл ее существования, т.е. это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.
Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность.
Формулирование цели туристской фирмы – одно из условий успешного предпринимательства. Первоначально должна быть определена и документально зафиксирована генеральная цель предприятия. Это может быть: увеличение объемов продаж, выход на международный рынок, создание крупной туроператорской компании, обладающей обширной агентской сетью и занимающее лидирующее положение на рынке, и т.д.
Достижение генеральной цели подкрепляется определением нескольких целей предприятия, достижение которых способно поддержать ее достижение. К примеру, развитие и увеличение агентской сети, реформирование структуры менеджмента персонала, разработка разнообразного и дифференцированного предложения туристских продуктов в комплексе дают достижение генеральной цели туристского предприятия, т.е. занятие лидирующего положения на туристском рынке в области туроперейтинга.
В формировании целей необходимо выделить приоритетные направления и обозначить наиболее важные подразделения туристской фирмы. Причем цели во времени могут менять свою значимость, так как, достигая определенного рубежа, фирма начинает ориентироваться на следующие цели. Для этого строится дерево целей, которое целесообразно представить в приложении к бизнес-плану.
Цели предприятия на конкретные достижения, к которым оно стремится, могут быть составлены либо в определенной последовательности, либо с представлением схемы по каждому направлению деятельности.
Процесс формирования стратегии включает три этапа: формирование общей стратегии предприятия, формирование корпоративной стратегии и определение функциональных стратегий. На рисунке 3 показан алгоритм формирования стратегий фирмы.
К общим стратегиям фирмы относятся:

стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;
стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;
стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки – ликвидации бизнеса.

Оценка текущей стратегии
Стратегический анализ (анализ портфеля продукции)
Формирование общей стратегии развития фирмы
Формирование деловой (конкурентной) стратегии для каждой стратегической единицы бизнеса
Формирование функциональных стратегий
Маркетинговая стратегия		Стратегия НИОКР		Производствен-ная стратегия и т.д.................
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.