Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Материал из сайт

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование , реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. .

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC .

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии

позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

Быть самым безопасным большим городом Америки

Самым процветающим городом для каждого его жителя

Стать городом впечатляющих небоскребов

Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

Быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

1. Операционную и финансовую эффективность .
2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях , сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование , оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели .
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры . В любой компании образованные люди - это основной ресурс .
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании . Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере .
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных . Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

• Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
• Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
• Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Что такое система сбалансированных показателей и зачем она организации

Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от наличия стратегии развития и эффективных инструментов управления ее реализацией.

Согласно опросам топ-менеджеров западных компаний (1) основной задачей, которая стоит перед ними, является выполнение стратегии. Опросы, проведенные среди компаний в 1996 году, показали, что у большинства компаний отсутствуют системы/процессы, позволяющие отслеживать и контролировать реализацию стратегии. Лишь 40% организаций осуществляли привязку бюджетных показателей к поставленным стратегическим целям, и около 30% респондентов связали систему вознаграждения с реализацией стратегии. Практически во всех опрошенных компаниях менее 10% персонала имели представление о наличии стратегии и понимали, в чем она состоит. Более того, 85% управленческого состава уделяли обсуждению стратегии их организации менее часа в месяц, при этом 50% респондентов сказали, что они вообще не выделяют время на обсуждение стратегии.

Подобный опрос, проводимый в 2006 году, продемонстрировал интересные изменения (см. таблицу).

Таблица

Среди 46% компаний, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73% демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной группы. При этом среди 54% компаний, которые использовали системы/ инструментарий управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты, превышающие средние по своим конкурентным группам (2).

Таким образом, статистический опрос показывает явное преимущество в результативности тех компаний, которые используют формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют сбалансированные системы показателей деятельности.

ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.

Если попробовать прибегнуть к образному мышлению, то ССП - это определенная система координат, в которой движется компания и которая позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важным для любой организации координатам - клиенты, процессы, развитие/персонал.

ССП включает в себя четыре основные перспективы - ключевые направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать деятельность организации: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития (рис. 1) (3).

Эффективная система ССП должна охватывать все вышеуказанные перспективы (рис. 2), а не только наиболее часто используемые в российской практике финансовые и коммерческие показатели. Сбалансированное сочетание показателей из всех перспектив позволяет банку обеспечить стабильность и устойчивость его развития.

Актуальность для России

В российской банковской практике интерес к сбалансированным показателям деятельности как инструменту реализации стратегии возник еще в середине 1990-х годов. Банки пробовали разрабатывать и внедрять ССП как своими силами, так и с помощью иностранных/российских консультантов. Накопленный за этот небольшой период опыт разработки и внедрения ССП позволяет сделать интересные выводы: в российской банковской среде в отличие от западной существуют разные цели внедрения ССП.

Исходя их поставленных целей (рис. 3), банку не всегда необходима именно полноценная комплексная система сбалансированных показателей, часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета.

При этом важно осознавать, что от поставленной цели будут зависеть архитектура системы сбалансированных показателей, стратегические карты, наборы проработки показателей эффективности и глубина их проработки и, что особенно важно для многих организаций, временной , который необходим для разработки и внедрения системы сбалансированных показателей.

Для иллюстрации данных различий приведем несколько примеров из российской и иностранной банковской практики (рис. 4–6).

Однако в последнее время все чаще в российских банках возникает задача разработки именно сбалансированной системы показателей в классическом виде, то есть создание инструмента управления реализацией стратегии.

Что такое работающая ССП деятельности компании

Разработка ССП начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта» банка, которая будет отражать все стратегические цели, ключевые успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам - клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.

Рассмотрим, какие критерии, призванные обеспечить разрабатываемой системы, необходимо соблюдать при разработке КПЭ, которые должны:

Отражать стратегическую карту соответствующего уровня;

Быть связаны с результатом деятельности подразделения;

Быть измеримыми и иметь понятный порядок расчета;

Рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разные периоды между собой;

Быть связаны с соответствующей задачей, результат выполнения которой влияет на деятельность банка.

Количество показателей

Основываясь на мировой практике в области разработки КПЭ, можно сделать вывод, что оптимальное количество показателей для подразделения финансовой организации составляет от пяти до девяти. Эти показатели используются непосредственно при расчете бонусной части выплаты сотруднику подразделения.

КПЭ на уровне департамента обычно включают в себя как общие для всех департаментов, так и специфические показатели, отражающие работы конкретного подразделения.

Для получения дополнительной информации используются вспомогательные/статистические КПЭ. Их количество, как правило, не является жестко лимитированным и остается на усмотрение руководителя, курирующего подразделение.

Разработка показателей для подразделения банка представляет собой систему оценки как деятельности самого подразделения, так и эффективности работы его руководителя (по результатам, достигнутым подразделением, измеряемым при помощи КПЭ).

Системы оценки руководителя подразделения по КПЭ является не только объективным инструментом финансового стимулирования, но и инструментом повышения качества работы и производительности подразделения.

При этом КПЭ, по которым оценивается подразделение, могут включать КПЭ, на которые само подразделение напрямую влиять не может. Например, в соответствии с передовой зарубежной практикой показатель удовлетворенности клиентов работой банка должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, которые осуществляют функции обеспечения и поддержки.

Существуют различные подходы к использованию показателей в системе вознаграждения. Некоторые банки учитывают все КПЭ в процессе оценки деятельности подразделения, другие разделяют КПЭ на показатели, непосредственно влияющие на премирование сотрудников, и вспомогательные информационно-статистические показатели. В последнем случае КПЭ не применяются в качестве инструмента материального стимулирования, но используются для оценки деятельности подразделения в сравнении с другими подразделениями (по целевым показателям) или с другими банками.

КПЭ является важной задачей, которая количественно задает основные направления развития для различных подразделений и для банка в целом. Именно поэтому принципиально важно, чтобы список используемых банком КПЭ отражал взаимосвязь развития отдельных подразделений с общей стратегией банка и был сбалансирован.

Для управления крупной организацией недостаточно опираться только на имеющиеся в наличии . Для достижения успеха необходима комплексная оценка информации по всем сферам деятельности банка: эффективность работы с клиентами, бизнес-процессов, работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат банка.

В зависимости от изменений внешней среды стратегические карты банка, КПЭ и их целевые значения должны регулярно пересматриваться. и пересмотр должны осуществляться на ежеквартальной основе.

Как уже упоминалось в начале статьи, основополагающим моментом разработки ССП является вопрос цели разработки, от которой будут зависеть типы, состав и целевые значения КПЭ.

Ниже приведены примеры наборов КПЭ из банковской практики разных банков с различными целями разработки и внедрения ССП.

Пример 1

Цель разработки ССП: оценка деятельности руководителей департаментов для разработки системы вознаграждения и повышения прозрачности процесса бонусирования топ-менеджмента (пример КПЭ для одного из департаментов представлен на рис. 10).

Для каждой ССП описываются методика и периодичность расчета (рис. 11).

Пример 2

Цели разработки ССП:

1) оценка стоимости финансовой группы и отдельных бизнес-направлений;

2) оценка эффективности деятельности бизнес-подразделений;

3) возможность сравнения КПЭ финансовой группы с КПЭ других организаций.

Некоторые показатели по выбранным перспективам показаны на рисунке 12.

Исходя из целей, использовались показатели, которые возможно посчитать по данным публикуемой отчетности.

Приступая к разработке и внедрению ССП, часто сталкивается с множеством операционных вопросов:

Какие стандарты отчетности использовать для расчета КПЭ (МСФО, РСБУ, управленческий учет)? Как считать?

Что делать, если существующая учетная система не позволяет получить требуемые данные в заданную единицу времени?

Какие минимальные/оптимальные изменения системы управленческого учета необходимы для внедрения расчета КПЭ на периодической основе?

На основе чего определяются целевые значения для КПЭ? Какие методы определения целевых значений используют конкуренты?

Обоснованность использования рыночных бенчмарков?

Какой принцип должен быть положен в основу распределения весов в КПЭ? Могут ли они меняться с течением времени? От чего это зависит?

Каковы продолжительность и периметр пилотного запуска?

Как объективно оценить результаты, полученные в рамках пилота?

Какие корректировки необходимы в методике расчета, объеме сбора данных, установленных целевых значениях КПЭ для наиболее корректного отражения целей деятельности организации?

Как внедрять систему сбалансированных показателей, если функционал IТ-систем недостаточен для данной задачи? Какие КПЭ будут иметь смысл в этом случае?

В заключение данного небольшого обзора хотелось бы добавить, что если система сбалансированных показателей внедряется для целей реализации стратегии, то это в любом случае повлечет за собой серьезные изменения в организации - модификацию системы управленческого учета, переосмысление областей ответственности департаментов, перестроение бизнес-процессов, кадровые решения и т.д.

И к этому необходимо быть готовыми. Но в средне- и долгосрочной перспективе эти изменения позволят организации успешно добиваться своих стратегических целей и демонстрировать выдающиеся результаты.

(1) - Kaplan Robert S., Norton David P. The Execution Premium. Link Strategy to Operations for Сompetitive Advantage. 2008.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Система сбалансированных показателей

Введение

Глава 1. Что такое Система сбалансированных показателей

Глава 2. Составляющие ССП

Глава 3. Система внедрения показателей работы с клиентами

Глава 4. Методология ССП

Литература

Введение

сбалансированный показатель эффективность персонал

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП - подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Проектирование и постановка карты сбалансированных показателей привлекает все большее внимание со стороны крупных российских компаний. Данный интерес вызван, в первую очередь, острой необходимостью эффективного решения проблем управляемости компаний, а также организации контроля за развитием бизнеса со стороны собственников.

Глава 1. Что такое Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП) -- это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). В английском варианте ССП -- Balanced Scorecard (BSC), КПЭ -- Key Performance Indicator (KPI).

КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

Система Сбалансированных Показателей -- сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления -- управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?);

Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения системы сбалансированных показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров -- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.

При изучении ССП и успешном внедрении выяснили, что данная система предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса, позволяет упредить возникновение критических ситуаций.

Методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей, обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение, помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Система сбалансированных показателей может применяться для достижения таких целей как:

Разъяснение принятой стратегии;

Доведение стратегии до сотрудников организации;

Согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;

Увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;

Выявление и координация стратегических инициатив;

Периодический и систематический пересмотр стратегии;

Установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение ССП начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

1. разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);

2. выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);

3. разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);

4. установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).

5. подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);

6. получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

Глава 2. Составляющие ССП

Стратегия -- понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование -- превратить стратегию в понятную всем карту целей -- не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, Кочнев А. Ф (к. т. н., генеральный директор консалтинговой компании «АйТим» г. Москва) и

Фастов И.С. ,(генеральный директор компании «Нанотехнологии и инновации» г. Москва) выделили четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) -- почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;

2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) -- что нужно предпринять на рынке;

3. организационная концепция -- что нужно изменить в компании;

4. базовая стратегическая направленность -- как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу -- у вас нет стратегии.

Главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии - «В чем ваша стратегическая проблема?»

Проблема -- это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: «У нас нет проблем!» Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы. Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Чтобы добиваться намеченного нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично.

Разработанные «формулы» ясно должны указывать -- к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

Когда станет уже понятно, в каком направлении проводить изменения и чего хочет достичь компания можно приступить к формализации стратегии в виде ССП.

Основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии можно назвать следующие:

Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.

Включение «коллективного разума». Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти «рассеянные» знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.

Использование творческого потенциала команды. В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.

Работа не должна пускаться на самотек. Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина -- две взаимодополняющие стороны этой работы.

Нацеленность на достижение общего видения. Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных «мозговых штурмов», дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:

1. создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

2. определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

3. сокращаются сроки принятия решений;

4. формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

5. создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

6. формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

7. предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

8. повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

9. компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.

Помимо стратегии главным составляющими ССП остаются самыми показатели. Выделяют четыре ключевые группы показателей :

1. Финансовые показатели деятельности организации.

2. Показатели работы с клиентами.

3. Показатели протекающих внутри организации бизнес-процесс.

4. Показатели обучения и развития персонала.

Но до сих пор невозможно однозначно ответить на вопрос какие именно показатели, с четкими прописанными критериями необходимо учитывать, чтобы доится запланированных результатов на конкретном предприятии с учетом российской специфики.

Рассмотрим на примере более подробно систему внедрения показателей работы с клиентами.

Глава 3. Систем а внедрения показателей работы с клиентами

Как часто Вы слышали от своего начальника: Увеличьте количество постоянных или ключевых клиентов, усильте направление работы с клиентами такой-то группы, будьте вежливы с клиентами… и т.д. и т.п. С первого взгляда - обычные фразы о необходимости скорейшего наступления светлого будущего организации, фразы-лозунги.

Первый вопрос, а что такое собственно говоря - постоянный клиент организации?.. А клиент не постоянный?.. 80% руководителей такой вопрос сбивает с толку. Часто можно услышать: это те клиенты, которые покупают много. Некоторые могут еще добавить: и регулярно. Но сегодня, в век автоматизированных систем этого явно недостаточно. Каждый сотрудник в организации может понять эти критерии по-своему. И получается, что руководитель думал об одной группе клиентов, начальник отдела понял задачу по-своему, а менеджер интерпретировал абсолютно иначе…

Давайте вместе проанализируем, а что на самом деле мы можем понимать под различными видами клиентов. В первую очередь напрашивается сегментирование клиентов по количеству и частоте покупок.

Здесь можно выделить три основных вида клиентов:

1. Потенциальные

2. Реальные

3. Постоянные

Потенциальные - это те клиенты, кто имеет потребность в изделиях, оборудовании, услугах предприятии, но пока еще ни разу не совершили ни одной покупки за отчетный период. Хотите задать вопрос: почему за определенный период? На самом деле это очень важный вопрос - ведь весь объем или количество закупок определяется за конкретный промежуток времени. И от правильного выбора периода многое зависит. Мы рекомендуем ограничится годом, хотя в каждой организации этот срок может быть оптимизирован под свои конкретные задачи. Схематично критерии поиска потенциального клиентов в базе данных можно представить в качестве следующего условия

Клиент потенциальный = объем закупки период = 0 или

Клиент потенциальный = количество закупок период = 0

Хорошо если организация знает о таких клиентах, ищет о них информацию, заносит в свои базы данных, потому что при определенных условиях эти потенциальные клиенты могут превратиться или стать полновесными реальными клиентами.

Реальные клиенты - это те клиенты, кто совершил в отчетный период хотя бы одну закупку на сумму более одного рубля. Зачастую в организациях, когда говорят о клиентах - имеют в виду именно эту категорию клиентов. В формулах это может выглядеть следующим образом:

Клиент реальный = объем закупки период > 0 или

Клиент реальный = количество закупок период > 0

Реальные клиенты - это уважаемая группа клиентов. Ведь при определенных условиях каждый клиент из этой группы может стать постоянным клиентом, а значит регулярным источником дохода компании.

Постоянные клиенты - это те клиенты, которые совершают регулярные закупки в организации и сумма закупок превышает условную величину за отчетный период. Здесь два условия, соединенные логическим оператором.И. (.AND.), т.е. критерием наличия постоянного клиента является выполнение как первого условия, так и второго:

Клиент постоянный = объем закупки период > A .AND. количество закупок период > B, где

А - условный объем закупок,

В - условное количество закупок.

В данном выражении учтены как объем закупок так и их регулярность. Более простым было бы условие только по объему закупок за определенный период, но здесь под критерий постоянного клиента может попасть «залетный» покупатель, совершивший одну закупку на большую сумму, а считать его настоящим постоянным клиентом было бы опрометчиво.

Теперь, когда критерии клиентов в компании определены, можно ставить задачи пред менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Ими могут стать:

Задача №1

Наполнение базы данных по потенциальным клиентам.

Подзадачи:

Поиск клиентов, имеющих потребность в товаре, услугах компании

Занесение их в базу данных (заполнение на них карточек клиентов)

Выяснение условной потребности в товаре, услуге компании, выраженной в количественных показателях

Количество внесенных потенциальны клиентов в базу данных компании по каждому менеджеру, отделу или центру финансового учета (ЦФУ).

Корректность ввода (правильность заполнения всех полей) карточки клиента.

Для многих организаций полезным также будет узнать условную потребность в товаре, услуге компании у потенциального клиента. В дальнейшем это позволит субсегментировать потенциальных клиентов по их потребности, выявить среди них приоритетные предприятия с большой потребностью и направить на них основные усилия менеджеров.

Задача № 2

Увеличение количества постоянных клиентов компании в отчетном периоде

Аналогично отчету по реальным клиентам одномоментный срез по количеству таких клиентов не столь важен, как определение их количества в динамике, на протяжении двух и более периодов.

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

Определение количества появившихся новых постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Определение количества «потерянных» постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Так как каждый постоянный клиент в компаниях - это постоянный источник дохода, то здесь особенно важным является выяснение причин потери постоянных клиентов. Можно даже такую группу клиентов выделить отдельно в «потерянные постоянные клиенты» и в течение определенного времени высвечивать их данные для постоянного мониторинга состояния их дел.

Нужно отметить, что все клиенты во всех данных отчетах взаимосвязаны: сначала по логике клиент является потенциальным, затем реальным, затем постоянным. К сожалению, из постоянных клиентов он может перейти только в разряд реальных клиентов, а оттуда назад в потенциальные клиенты (при условии несовершения никаких закупок в компании в течение условного периода времени).

Кроме отчетов о притоке и оттоке различных целевых групп клиентов для компаний, ставящих задачи по регулярному посещению клиентов для оценки выполнения можно вводить показатель количества посещений (визитов, звонков) к данной целевой группе клиентов.

В данном случае критерием оценки будет являться количество сделанных посещений (визитов, звонков) данной целевой группы (например, реальных клиентов) за отчетный период.

Имея возможность сегментирования различных групп клиентов по количеству и регулярности закупок, можно дифференцировать плановые количества посещений (визитов, звонков) для каждой группы в отдельности.

Используя матрицу АВС применительно к сегментированию клиентов, возможными показателями могут являться, например,

Для группы потенциальных клиентов

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании выше средней - регулярные визиты не реже 1 раза в месяц

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании ниже средней - регулярные звонки контактным лицам, принимающим решения в области закупок не реже 1 раза в месяц, для группы реальных клиентов, регулярные визиты не реже 2 раз в месяц, для группы постоянных клиентов, регулярные визиты не реже 1 раза в неделю.

Таким образом, становится четкой и понятной постановка задач на любом уровне менеджмента для выполнения стратегических целей компании и определены количественные показатели их выполнения.

Такая система охватывает практически все возможные состояния клиентов по отношению к компании. Конечно, можно более усложнить критерии определения клиентов по объему и регулярности закупок, но необходимо помнить что любое усложнение системы ведет к увеличению затрат ресурсов компании.

Глава 4 . Методология ССП

С точки зрения методологии существуют два базовых подхода к системе сбалансированных показателей как инструмента управления.

Первый , традиционный путь "снизу вверх", характерный для развитых западных компаний, которые планомерно и целенаправленно вели поиск оптимальной интеграции систем управления и организации управления реализацией стратегии.

Данный эволюционный подход характерен для бизнесов с развитыми системами маркетингового и финансового управления, эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Построение карты сбалансированных показателей как бы венчает управленческий контур, превращая его в логически завершенную, прозрачную и, в то же время, гибкую систему. В западных компаниях постановка карты сбалансированных показателей занимает в среднем около полугода. Контуры ССП, как правило, встроены в "тяжелые" системы информационного обеспечения и легко вписываются в существующие модели управления.

Реализация аналогичных подходов в российских компаниях зачастую отодвигает получение эффекта за линию горизонта. Российские бизнесы в подавляющем своем большинстве еще не сумели создать надежный фундамент для использования сложных и точных управленческих инструментов. Очень много белых пятен в системе финансового учета, в организации бизнес-процессов. Выстраивание функциональных систем управления по отдельности, постепенное описание бизнес-процессов, интуитивные поиски решения проблем подбора и мотивации персонала - все это ведет к непроизводительным затратам временных и финансовых ресурсов, работа ведется методом проб и ошибок.

Второй , альтернативный подход - "сверху вниз", заключается в том, чтобы сразу прописать внутреннюю логику развития бизнеса на языке карты сбалансированных показателей, а потом уже достраивать необходимые контуры управления в том виде и масштабе, которые оптимально подходят для заданной конкретными стратегическими целями модели бизнеса.

Внешне второй, прямо скажем революционный подход, значительно привлекательнее с точки зрения сроков и более рационального использования ресурсов. Однако он весьма опасен с точки зрения возможности быстрого разочарования - слишком много пробелов в информации, несогласованности в системах учета и организации бизнес-процессов.

В любом случае, постановку карты сбалансированных показателей в компании необходимо рассматривать как серьезный инвестиционный проект, требующий значительных временных, финансовых и управленческих ресурсов. Нельзя не отметить, что использование карты сбалансированных показателей требует серьезного уровня профессиональной подготовки персонала.

Анализ попыток российских компаний поставить карты сбалансированных показателей выявил ряд типичных препятствий, возникающих в процессе реализации подобных проектов.

1. В западной практике построение карты начинается с уровня финансовых перспектив, так как стратегические цели и соотнесенные с ними риски выражаются в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций.

Вопросы о целевых рынках, портфельной стратегии, зонах формирования конкурентных преимуществ решены, как правило, инструментами традиционного стратегического анализа и требуют лишь более точной настройки.

Российские предприниматели в большинстве своем при планировании бизнеса ориентируются на известное высказывание Бернштейна "Движение все, конечная цель - ничто". Вопросы о рыночных, временных и финансовых показателях бизнеса, когда и по какой стоимости его планируется продать, когда бизнес должен начать генерировать свободный денежный поток и в каких объемах, что из продуктового портфеля соответствует стратегическим целям, а что нет, - ставят собственников в тупик. Основные категории планирования бизнеса для них заключаются в росте выручки, физическом объеме продаж, денежном потоке, то есть на уровне оперативного управления.

Очень распространено впечатление, что бизнес должен развиваться линейно, по нарастающей, при этом не оценивается необходимость качественных изменений и скачков, связанных, к примеру, с переходам от регионального рынка к общенациональному. Весьма распространена также недооценка рисков, связанных с интенсивным развитием (к примеру, потеря финансовой устойчивости).

Достаточно много вопросов существует и в сфере корпоративного управления - баланс интересов как между самими собственниками, так и между собственниками и топ-менеджерами. Явно недостаточно внимания обращается на такие проблемы, как процедуры выхода из бизнеса, построение отношений со стейкхолдерами (структурами, заинтересованными в результатах деятельности компании - клиентами, поставщиками, партнерами, госструктурами и т.д.), да и разработка и утверждение стратегических планов в целом.

Все эти проблемы неумолимо проявляются на самом первом этапе построения карты BSC, приходится "тормозить" и разбираться с ними.

2. На уровне финансовых перспектив проявляется как минимум три блока проблем.

Первый связан с существующей системой учета, которая в лучшем случае дает возможность снимать показатели по продуктовым направлениям, но слабо отражает реальную прибыльность сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов. Слабость прогнозной части финансового управления объясняется низким уровнем интеграции финансового и маркетингового планирования, различными форматами сбора и анализа информации.

Второй блок напрямую связан с эффективностью использования активов, как оборотных, так и внеоборотных. Здесь возникает необходимость выходить за рамки чисто финансовых показателей и обращаться к категории производительности труда, а это - тема, которая является фокусной для западных компаний и благополучно забытая уже свыше 10 лет в российской практике бизнеса (фактически с началом перехода к рыночным реформам).

Здесь придется не просто ставить финансовый учет и прогноз, но и заново формировать контур оценки эффективности в нефинансовых показателях.

Третий блок проблем связан с тем обстоятельством, что все большее значение в генерации денежных потоков, а, в конечном счете, стоимости компании начинают играть нематериальные активы - торговая марка, лояльность клиентов, качество персонала, эффективность систем управления. Данное направление практически не находит отражение в существующих системах финансового управления, а, следовательно, не планируется и не учитывается. Особое значение это приобретает для инвестиционного управления, так как многие направления инвестирования, связанные с наращиванием долгосрочных конкурентных преимуществ, практически не считаются традиционными инструментами инвестиционного проектирования (к примеру, инвестиции в торговую марку, постановку систем управления, подготовку кадров).

По существу невозможно поставить карты сбалансированных показателей без полноценной системы управленческого учета.

3. Уровень перспектив для клиента, казалось бы, не должен вызывать особых сложностей - оценка сегментов, определение покупательских мотивов, формирование критериев и показателей - по отдельности все понятно и все вышеуказанные элементы в той или иной степени присутствуют в развивающихся компаниях. Однако маркетинговая информация недостаточно структурирована и формализована, учетные системы маркетинга, клиентские базы данных отражают существующую ситуацию, но явно недостаточно нацелены на обеспечение прогнозов (в той же базе данных, как правило, отсутствуют данные о потенциальных клиентах), слабо структурирована информация о конкурентах. Примеры можно продолжить, но вывод от этого не меняется - очень редко где маркетинг присутствует как система реального управления отношениями с клиентами. Нельзя не отметить, что маркетинговая работа крайне слабо регламентирована с точки зрения описания потоков работ, регламентов и т.д.

4. Уровень проектирования бизнес-процессов вообще является камнем преткновения на пути проектирования карты BSC. Выделение ключевых бизнес-процессов, описание потоков работ, подготовка регламентов и оценка нормативов является достаточно кропотливой и технически трудоемкой работой. Кроме этого возникает еще одна сложность. Далеко не все виды работ можно описать в виде повторяющихся процессов. В условиях быстро меняющихся рынков и возрастающей конкуренции, реализация многих задач должна описываться в форматах управления проектами.

5. Уровень обучения и развития в классическом варианте карты BSC определяет параметры уровня подготовки персонала, характер корпоративной культуры, требования к системам управления. В российской практике до проектирования данного уровня приходится решать целый ряд дополнительных задач - определение "хозяев" бизнес-процессов и настройка организационной структуры, то есть сформировать управленческую модель бизнеса, что приобретает особое значение для структур холдингового типа.

6. Отдельного разговора заслуживает и тема распределения зон ответственности по стратегическим и оперативным решениям, управление постановкой карты BSC как инновационным процессом.

Все вышеуказанные моменты в той или иной степени необходимо прорабатывать в процессе проектирования карты и настройке ее как инструмента управления. Поэтому постановка BSC требует прохождения ряда взаимосвязанных процедур, призванных ускорить и повысить эффективность данного процесса:

Участие собственников и высшего менеджмента компаний в открытом тренинге по технологии ССП, в рамках которого выстраивается внутренняя логика бизнеса, определяются приоритетные задачи;

Проведение внутрифирменного тренинга, цель которого не только передача технологии проектирования персоналу компании, но и выявление способов решения вышеуказанных проблем для конкретной компании;

Формирование по итогам тренинга проектных групп для отработки конкретных управленческих моделей, подготовки и обработки необходимой информации;

Подготовка карты ССП по компании в целом, с детальной проработкой процедур планирования и контроля;

Подготовка карт продуктовых и функциональных подразделений, личных планов персонала;

Подготовка планов постановки систем управления и соответствующих распорядительных документов;

Отработка ключевых процедур в пилотном режиме, настройка и доводка системы.

В настоящее время актуальным является внедрение новейших технологий управления в бизнес процессы предприятий. Но за вопросом: «Что необходимо сделать?», который в первую очередь встает перед топ-менеджерами фирм и на который можно найти ответ в специализированной литературе, на курсах, в институте, наконец, встает вопрос как этого добиться? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы добиться запланированных результатов?

«Знать как» - именно так можно перевести крылатое выражение “know-how”. Как перевести предприятие на рельсы новой ветки, без риска схода вагонов с пути, об этом маститые лекторы предпочитают умалчивать или ограничиваются лишь общими фразами.

Литература

1. Белов Л.Б., Гаспарян А.С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, №5, октябрь 2006, с. 60-73.

2. Доронин А.С. Сбалансированная система показателей - основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 43-58.

3. Дыбская В.В., Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 5-26.

4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 304с.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. 256с.

6. Новаков А.А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 27-42.

7. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности функционирования логистики компании. // Логистика и управление цепями поставок, №4-5, 2004, с. 82-100.

8. Сергеев И.В.. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI. // Логистика и управление цепями поставок, №3, июнь 2005, с. 33-45.

9. Система сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности постановки в российских условиях. Тезисы выступления на конференции в ОАО "Северсталь", апрель 2003, Зайцев Е.В.

10. Два взгляда на сбалансированные показатели. Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей, 2005г.

11. «С чего начать разработку системы показателей», Ж-л, «Технологии корпоративного управления», 2007г. Кочнев А.Ф., Фастов И.С.

12. «Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления», "Финансовая газета" № 11, 2007 г. Игорь Пашанин.

13. «Особенности практического применения нефинансовых показателей при работе с клиентами», Финансовая газета" № 13, 2007 г Кирсанов С. Г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 13.09.2011


Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016


Стратегический анализ ОАО "Компания "Сухой". Общая, деловая и функциональная стратегия предприятия, его миссия и дерево целей. Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии и системы сбалансированных показателей для контроля его эффективности.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010


Коучинг и обратная связь. Управление эффективностью: факторы успеха. Лидерство и эмоциональный интеллект. План развития сотрудника. Аттестация как элемент связи с вознаграждением. Основные принципы компетенции. Система сбалансированных показателей.

презентация , добавлен 02.10.2014


Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности. Основные преимущества и недостатки работы, связь с основными факторами, определяющими стоимость компании. Практическое применение ключевых показателей на примере конкретных компаний.

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• SMART-характеристики целей;
• особенности составляющих традиционной модели сбалансированной системы показателей: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста;
• возможности каскадирования сбалансированной системы показателей;

уметь

• использовать сбалансированную систему показателей как инструмент согласования стратегических целей организации и мониторинга их достижения;
• отражать социальные функции некоммерческой организации в фидуциарной составляющей сбалансированной системы показателей;
• строить стратегическую карту;
• адаптировать сбалансированную систему показателей (ССП) в зависимости от типа стратегии;

владеть

• способами операционализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей;
• навыками модификации сбалансированной системы показателей с учетом особенностей некоммерческой организации.

Традиционная модель ССП

Одной из ключевых задач, стоящих перед менеджерами организации на этапе реализации стратегии, является мониторинг достижения поставленных целей в ходе выполнения запланированных мероприятий. В теории и практике менеджмента появилась даже специальная предметная область, посвященная разработке и внедрению методов мониторинга и оценивания процессов достижения целей, - Performance Management (от англ. performance - исполнение). Поскольку дословный перевод на русский язык этого направления менеджмента не благозвучен («управление исполнением»), за ним закрепилось название «управление эффективностью деятельности».

Среди теоретических подходов к управлению эффективностью деятельности организации наибольшее распространение на практике получила концепция сбалансированной системы показателей . Рассмотрим ее более подробно.

В 1992 г. Роберт Каплан и Дэйвид Нортон предложили использовать в стратегическом планировании сбалансированную систему показателей (ССП - BSC - Balanced Score Card) - набор индикаторов, которые давали бы возможность обобщенно взглянуть на процесс достижения поставленных в организации целей. С тех пор у этой концепции появилось много как сторонников, так и оппонентов. Во многом благодаря использованию специальных информационных систем по поддержке ССП, эта концепция как в теории, так и на практике получила широкое распространение. Многие организации по всему миру пытаются внедрить эту систему в свою практику стратегического управления.

Авторы концепции ССП (или BSC) подчеркивают, что важным условием эффективного стратегического управления является согласованность целей. Общепринято, что множество целей в организации должно представлять собой некий граф или иерархическое дерево. Цели разного уровня должны быть согласованы между собой и доведены до соответствующих групп стейкхолдеров - заинтересованных сторон.

Однако подчеркивается, что четкая согласованность целей существует только в идеальной ситуации, в реальной же практике большинства организаций цели разного уровня, затрагивающие интересы различных заинтересованных сторон, представляют собой нередко весьма хаотическое множество (см. пирамиду целей справа на рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Кроме того, цели должны отвечать определенным критериям. В теории и практике стратегического менеджмента получила широкое распространение аббревиатура SMART, которая состоит из первых букв названий на английском языке основных критериев, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: S - Stretching (напряженные, стимулирующие); М - Measurable (измеримые); А - Achievable (достижимые, реальные); R - Relevant (релевантные, имеющие отношение к делу); Т - Time framed (с указанием времени достижения цели).

Таким образом, цели должны удовлетворять критериям SMART; заметим, что в переводе с английского smart, означает «умный», т.е. цели должны быть «умными».

Понимают ли сотрудники цели? Знают ли, что делать для их достижения? Являются ли цели «умными», т.е. удовлетворяют ли они критериям SMART?

Д. Нортон и Р. Каплан утверждают, что сбалансированная система показателей - это инструмент согласования целей, на ее основе, по мнению этих авторов, осуществляется перевод стратегии в «действия», операцио- нализация стратегии. Несмотря на то, что ССП первоначально задумывалась как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов организации, она стала восприниматься как инструмент формулирования и реализации стратегии организации.

Д. Нортон и Р. Каплан в качестве основных элементов сбалансированной системы показателей выделяют перспективы ССП, ключевые факторы успеха и измерители, позволяющие оценивать степень выполнения стратегии (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Рассмотрим содержание этих элементов в трактовке авторов концепции. Отмечается, что ССП призвана снять противоречие между стремлением создавать широкие конкурентные возможности, с одной стороны, и неповоротливой моделью традиционной финансовой отчетности - с другой. Чисто финансовые критерии не пригодны в информационной эпохе для управления и оценки деятельности даже коммерческих организаций, когда их деятельность направлена на создание ценности посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Тем более это характерно для некоммерческих организаций.

На основе модели ССП, по мнению ее разработчиков, «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием ценности для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания ценности с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» .

Стратегия создания ценности организацией описывается с помощью модели, состоящей из четырех составляющих, или четырех «перспектив» в терминологии Р. Каплана и Д. Нортона:

• 1) финансовая составляющая;
• 2) клиентская составляющая;
• 3) внутренняя составляющая, или перспектива внутренних бизнес-процессов;
• 4) составляющая обучения и роста.

Эта модель является своего рода языком для общения высшего руководства организации со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития. Заметим, что одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников организации всех уровней.

Итак, первоначальная модель ССП - это цепь взаимозависимых четырех составляющих, или перспектив, с включением причинно-следственных связей между ними. Поскольку, как будет показано в следующем параграфе, для различных типов организаций в настоящее время разработаны различные модификации этой модели, постольку первоначальный вид модели ССП принято называть традиционной.

Стратегическая карта - это схематическое представление ССП, которое детализирует систему показателей, показывая причинно-следственные связи между элементами стратегии (рис. 7.3). Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии организации па основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования процессов рекомендуется строить стратегические карты. Предложенный основоположниками концепции СПП шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонент и их взаимодействий. Стратегическая карта демонстрирует то, как организация создает потребительскую ценность 1 .

Рис. 7.3.

Потребительская ценность создается в ходе осуществления внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая стратегической карты). Финансовая и клиентские составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей - это итоги, результаты, которые организация намеревается достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии, поскольку они определяют, каким образом данная стратегия может быть реализована, претворена в жизнь.

В качестве фундамента в традиционной модели сбалансированной системы показателей рассматривается составляющая обучения и роста (или ее нередко также называют составляющей нематериальных активов).

Это одна из самых сложных перспектив, поскольку нематериальные активы наиболее сложно поддаются оцениванию, и методы принятия управленческих решений относительно их развития являются наиболее сложными и комплексными. Но именно нематериальные активы играют ключевую роль в стратегическом процессе.

Для того чтобы фундамент системы в виде нематериальных активов был монолитным, необходимо, по мнению Д. Нортона и Р. Каплана, соблюдение следующих принципов:

• нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях создания ценности для потребителей (принцип стратегического соответствия );
• стратегическая роль нематериальных активов не может осуществляться в независимости от других составляющих. Для эффективного использования всех нематериальных активов организации необходима единая программа. Более того, все нематериальные активы организации необходимо развивать одновременно и сбалансировано (принцип интеграции).

Стратегическое соответствие и интеграция обеспечивают тот «концептуальный строительный материал», который лежит в основе формирования целей дайной составляющей ССП и стратегической карты. Другими словами, ССП и стратегическая карта помогают организации произвести следующие действия:

• - описать нематериальные активы;
• - привести нематериальные активы в соответствие со стратегией и интегрировать их;
• - оценить с помощью показателей нематериальных активов степень их стратегического соответствия.

Стратегическая карта способствует согласованности и интеграции организационной системы управления. Так, внутренняя составляющая стратегической карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют достичь желаемых результатов для клиентов. Нематериальные активы должны быть привязаны к этим внутренним процессам, создающим ценность.

• - интеллектуальный капитал;
• - информационный капитал;
• - организационный капитал.

Каждая из этих трех групп содержит в себе различные блоки нематериальных активов. На рис. 7.4 приведен пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты учреждения профессионального образования (УПО).

Интеллектуальный капитал связан прежде всего с сотрудниками организации, он свидетельствует о наличии у сотрудников квалификации, определенных компетенций, а также объектов интеллектуальной собственности, необходимых для выполнения внутренних процессов, являющихся решающими для успеха стратегии.

Рис. 7.4. Пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты УПО

В свою очередь, целесообразно разделить данную группу нематериальных активов на следующие блоки:

• - собственно человеческий капитал;
• - специальные организационные компетенции;
• - объекты интеллектуальной собственности (инновационный капитал).

Человеческий капитал в условиях становления инновационной экономики является одним из базовых нематериальных активов большинства организаций. В рамках данного вида нематериальных активов рассматриваются, прежде всего, квалификация и компетенции сотрудников, под которыми в данном случае подразумеваются знания, умения, навыки и ценностные установки сотрудников.

В качестве примера показателей для оценки человеческого капитала можно привести:

• - часть бюджета, затрачиваемую на развитие человеческого капитала (повышение квалификации, переподготовка, стажировки);
• - общее количество сотрудников, закончивших курсы повышения квалификации или прошедших переподготовку в течение последнего года.

Примерами показателей для оценки инновационного капитала могут служить:

• - соотношение количества объектов интеллектуальной собственности и общей численности сотрудников;
• - общее количество патентов.

Информационный капитал трактуется Р. Капланом и Д. Нортоном как сырьевой материал для создания ценности. Он включает в себя информационные системы, базы данных, сети и т.п., т.е. активы, которые необходимы для поддержания стратегического процесса. Информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников организации. В табл. 7.1 представлены основные категории, которые выделяют в информационном капитале.

Таблица 7.1

Составляющие информационного капитала

В качестве примеров показателей для оценки информационного капитала можно привести следующие:

• - скорость подключения к сети Интернет;
• - количество интранет-серверов;
• - количество локальных сетей в организации;
• - количество терминалов, с которых имеется доступ к сети Интернет.

К организационному капиталу в концепции ССП отнесены следующие

группы нематериальных ресурсов:

• - корпоративная культура;
• - система отношений;
• - репутация, имидж.

С помощью данного вида капитала организация может поддерживать процесс изменений, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Р. Каплан и Д. Нортон подчеркивают, что организационный капитал не только предоставляет возможность согласовывать с принятой концепцией развития нематериальные активы (интеллектуальный и информационный капитал), материальные и финансовые активы, но и объединять их таким образом, чтобы они слаженно работали на достижение общих стратегических целей организации.

Корпоративная культура выделяется в качестве наиболее значимой для развития организационного капитала. Этот вид нематериальных активов достаточно сложно измерить показателями. Тем не менее можно провести социологическое исследование, позволяющее оценить, какой климат сложился в данной организации. Подобное социологическое исследование можно провести самостоятельно или прибегнуть к аутсорсингу, обратившись в специальную организацию, которая занимается такого рода исследованиями. Несмотря на широкое распространение именно последнего способа получения оценки корпоративной культуры в различных странах, в России в настоящее время организации достаточно редко прибегают к привлечению внешних специалистов для решения этой задачи.

Примерами показателей для оценки корпоративной культуры могут служить:

• процент сотрудников, отметивших удовлетворенность внутренними коммуникациями (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих взаимоотношения в организации дружескими (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих свои отношения с администрацией уважительными, доступными и гибкими (результаты исследования).

Под системой отношений понимаются формальные связи с другими организациями, в том числе коммерческими и некоммерческими, органами государственной и местной власти. В рамках этих отношений рассматриваются:

• - отношения на местном, региональном, национальном уровнях;
• - международные отношения.

В качестве примеров показателей для оценки системы отношений можно привести следующие:

• количество договоров с национальными и зарубежными организациями;
• количество мероприятий, проведенных совместно с национальными и/или зарубежными организациями на базе данной организации;
• количество сотрудников, направленных на стажировку в другие организации в России и за рубежом.

Значимость для развития организации таких нематериальных активов, как репутация и имидж, постоянно возрастает. Они в значительной степени определяют конкурентоспособность организации.

Примерами показателей для оценки репутации и имиджа могут служить:

• - место в различных международных, национальных и региональных рейтингах;
• - количество премий, полученных на международных, национальных и региональных конкурсах;
• - количество положительных упоминаний в прессе (по результатам контент-анализа).

Над составляющей нематериальных активов (составляющей обучения и роста) в структуре ССП расположена составляющая внутренних бизнес- процессов, или внутренняя составляющая (см. общий вид стратегической карты организации на рис. 7.3). Д. Нортон и Р. Каплан подчеркивают, что организация, стремящаяся постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительской ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности деятельности организации на основе выбранной стратегии.

Все вну тренние бизнес-процессы организации в традиционной модели ССП подразделяются на четыре комплексных компонента или стратегических направления, каждое из которых охватывает десятки и даже согни процессов:

• процессы операционного менеджмента, включающие процессы производства и доставки продуктов и услуг клиентам/потребителям;
• процессы менеджмента клиентов, включающие процессы установления, регулирования и развития взаимоотношений с потребителями;
• процессы разработки и реализации инноваций, включающие процессы разработки новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• процессы, направленные на неукоснительное соблюдение действующего законодательства и активное участие в жизни местных и других сообществ.

Каждый из этих комплексных компонентов внутренних процессов приносит выгоды через различные временные промежутки. Так, например, операционные процессы способствуют сокращению издержек и повышению качества продукции, что, как правило, приводит к результатам уже в краткосрочной перспективе. Выгоды же от улучшения взаимоотношений с клиентами могут начать ощущаться, как правило, не ранее, чем через год после внесения соответствующих изменений и усовершенствований в процессы управления взаимоотношениями с потребителями. Прироста финансовых показателей в результате процессов разработки и реализации инноваций нередко приходится ожидать еще более продолжительные временные периоды. А результаты усовершенствования социальных процессов нередко ощущаются в отдаленном будущем. Система показателей организации призвана балансировать результаты во времени.

Показатели данной перспективы, с одной стороны, фокусируются на бизнес-процессах, вносящих основной вклад в удовлетворение клиентов и достижение намеченных финансовых результатов. С другой стороны, показатели перспективы внутренних процессов являются следствием достигнутой эффективности в области управления нематериальными активами организации, ее интеллектуальным капиталом.

В табл. 7.2 приведен пример показателей перспективы «внутренние процессы» в разрезе стратегических целей для такого типа организации, как учреждение профессионального образования (УПО).

Таблица 72

Пример показателей перспективы «внутренние процессы» ССП в разрезе стратегических целей образовательного учреждения

	Показатели
Образовательные и научные процессы
Повышать качество предоставляемых услуг в соответствии с международными стандартами	Количество аккредитованных образовательных программ
	Количество образовательных программ, реализуемых на иностранных языках
	Количество программ, реализуемых совместно с зарубежными УПО
Совершенствовать образовательный процесс	Количество новых курсов (базовых и спецкурсов) за период
	Процент учебных курсов, преподаваемых сотрудниками компаний - потенциальных работодателей
	Количество междисциплинарных программ (курсов)
	Количество модернизированных курсов (программ) за год
Увеличить долю инновационных методик в образователь- ном процессе	Процент курсов, преподаваемых на основе инновационных методик, от общего количества учебных курсов
	Процент учебных курсов, в которых используются дистанционные образовательные технологии, от общего количества учебных курсов в УПО
Улучшить академические результаты обучающихся	Количество отчисленных (но формам обучения, образовательны м программа м)
	Количество выпускников по формам обучения
Предоставлять обучающимся возможности для продолжения образования	Количество реализуемых программ дополнительного профессионального образования
	Количество слушателей, прошедших обучение по программам дополнительного профессионального образования

	Показатели
Обеспечить развитие и совершенствование человеческих ресурсов УПО	Процент профессорско-преподавательского состава с ученой степенью доктора наук и/или званием профессора от общего количества преподавателей УПО
	Процент преподавателей, прошедших программы повышения квалификации/стажировку за границей, от общего количества преподавателей УПО за период
Научно-исследовательская и инновационная деятельность
Увеличить долю инноваций в деятельности УПО	Количество инновационных структур в УПО
	Количество научно-исследовательских проектов, реализованных в инновационных структурах за период
Увеличить степень распространения научных достижений УПО	Объем финансирования научно-исследовательских работ (фундаментальных, прикладных) по типам источников (бюджетные средства, внебюджетные средства, целевые средства и хоздоговоры, финансирование по зарубежным программам) по сравнению с предыдущим периодом
	Количество патентов, полученных на разработки за период
Добиться признания У НО в научном сообществе	Количество грантов, выигранных образовательным учреждением за период
	Количество изданных и принятых к публикации статей в реферируемых журналах
Увеличить число научных исследований	Количество студентов и аспирантов (по формам обучения), принимавших участие в научно-исследовательских проектах за период
	Количество научных специальностей, по которым производится защита диссертаций
	Количество научных публикаций студентов и аспирантов
	Результаты научной и научно-методической работы (количество монографий, опубликованных научных работ) преподавателей учреждения образования
У чебно-методическая деятельность
Повышать эффективность методических разработок сотрудников УПО	Общее количество печатных листов изданных учебных пособий, получивших рекомендацию
Распространять в печатной форме актуальные знания и опыт	Общий объем в печатных листах учебных пособий, учебно- и научно-методических разработок, монографий, научных работ, выпущенных издательством данного УПО за период
Вспомогательные процессы
Прием, организация производственной практики обучающихся и трудоустройства выпускников

	Показатели
Отбор наиболее перспективных абитуриентов для дальнейшего повышения эффективности учебной и научной деятельности У ПО	Соотношение количества заявок абитуриентов к общему количеству мест УИО в текущем году по сравнению с предыдущим годом
Повысить эффективность организации У ПО производственной практики обучающихся	Количество обучающихся, прошедших производственную практику в базовых организациях УПО
Оптимизировать деятельность У ПО по трудоустройству обучающихся и выпускников дан- ного учреждения	Количество организационных мероприятий но трудоустройству обучающихся, проведенных УПО за период
	Процент целевых заявок на подготовку от общего количества выпускников
	Процент выпускников, состоящих на учете в службе занятости
Процессы по обеспечению деятельности У ПО
Развивать материально- техническое обеспечение	Общая площадь зданий и помещений (в том числе в разрезе учебных площадей, административных помещений, хозяйственных помещений)
	Размер библиотечного фонда УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество компьютерных классов в УПО
Повышать эффективность использования ресурсов	Стоимость основных производственных фондов на конец периода в расчете на одного обучающегося
Повышать доступность учебных мате- риалов	Количество мест в читальных залах библиотек УПО в расчете на одного учащегося
	Количество компьютеров УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество периодических подписок в электронной библиотеке УПО
Социальные процессы
Совершенствовать инфраструктуру У ПО, необходимую для эффективной учебной и научно-методической деятельности сотрудников и обучающихся	Доля обучающихся, обеспеченных местом в общежитии (из числа нуждающихся в общежитии)
	Количество пунктов медицинского обслуживания в образовательном учреждении (в сравнении с предыдущим отчетным периодом)
	Площадь оздоровительных комплексов, спортивных залов, баз отдыха в расчете на одного обучающегося

Следующие две составляющие, расположенные в традиционной модели Д. Нортона и Р. Каплана над составляющей внутренних процессов (см. рис. 7.3), - это финансовая составляющая и клиентская составляющая, которые вводятся в ССН и стратегическую карту для отражения итогов, результатов, которые организация намеревается достичь.

Следует заметить, что содержание и архитектура этих двух результирующих составляющих достаточно сильно отличаются у коммерческих и некоммерческих организаций. Именно в случае некоммерческих организаций (результат деятельности которых нередко сочетает в себе частное, коллективное и общественное благо, отличается высокой социальной значимостью) формирование результирующих составляющих ССП и стратегической карты существенно усложняется. Поэтому рассмотрим сначала содержание и архитектуру этих составляющих в базовой модели ССП, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом, что создает основу для дальнейшей их модификации, ориентированной на специфику некоммерческих организаций (см. параграф 7.2).

Общий вид архитектуры финансовой составляющей ССП и стратегической карты в традиционной модели представлен на рис. 7.5.

Рис. 7.5.

Д. Нортон и Р. Каплан обосновывают такую структуру следующим образом: «По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное - “музыкальный фон”... Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и производительности» .

• - стратегия производительности (интенсивный рост);
• - стратегии роста (экстенсивный рост).

Место и роль в ССП именно этой составляющей определяет наиболее существенные различия между стратегическими картами некоммерческих и коммерческих организаций (см. параграф 7.2). Если в результате деятельности коммерческой организации не улучшаются финансовые показатели, это означает, что стратегия компании не приносит ожидаемых результатов. Типичными показателями, которые включаются в перспективу «Финансы» коммерческими организациями, являются следующие:

• рыночная стоимость бизнеса (EV - Enterprise Value);
• экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added);
• рентабельность капитала (ROE - Return on Equity - рентабельность собственного капитала, ROCE - Return on Capital Employed - прибыль на инвестированный капитал);
• прибыль (валовая маржа, EBIT - Earnings Before Interest and Taxes - операционная прибыль, EBITDA - прибыль до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации, чистая прибыль).

Клиентская составляющая (взаимоотношения с клиентами) помогает организации сформировать понимание того, каким образом организация намеревается создавать дифференцированную устойчивую ценность для целевых сегментов потребительского рынка.

Клиентская составляющая должна показывать:

• - степень удовлетворения потребительских запросов, оценку полезности товаров/услуг организации с точки зрения потребителей;
• - чем организация может заинтересовать своих клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.

Общий вид архитектуры клиентской составляющей в традиционной модели ССП изображен на рис. 7.6.

Рис. 7.6.

Типичные показатели клиентской составляющей:

• - степень удовлетворенности покупателей;
• - индекс лояльности клиентов;
• - средний срок работы с одним клиентом;
• - доля потерянных клиентов (скит rate);
• - оценка клиентами компании.

Одним из важных и достаточно дискуссионных вопросов относительно применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического менеджмента является следующий: сколько должно быть показателей в ССП?

Чрезмерное увеличение количества показателей приводит к нарушению стратегического принципа фокусирования, приоритезации. Недостаточное же число показателей не позволяет охватить важные измерения стратегии. Д. Нортон и Р. Каплан считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределяя их по четырем перспективам традиционной модели ССП следующим образом:

• финансы - пять показателей;
• клиенты - пять показателей;
• внутренние процессы - 8-10 показателей;
• обучение и рост - пять показателей.

Артур Шнейдерман, один из оппонентов Д. Нортона и Р. Каплана, считает, что количество показателей, на которых организация одновременно должна концентрироваться в рамках стратегического процесса, не может быть больше 10.

Представляется, что вне зависимости от особенностей конкретной организации и типа ее стратегии невозможно определенно ответить на этот вопрос. Важный вывод состоит в том, что конкретный набор показателей зависит от стратегии. Для основных типов конкурентных стратегий можно привести примеры тех акцентов, которые делаются при выборе показателей (табл. 7.3).

Таблица 73

Особенности сбалансированной системы показателей в зависимости

от тина стратегии

Показатель	Тип стратегии
	«Лидерство продукта» (стратегия дифференциации), КФУ - инновации	«Лидерство по издержкам» (стратегия низких издержек), КФУ - оптимизация бизнес- процессов	«Близость к потребителю» (сфокусированная стратегия), КФУ - знание особенностей клиентов
Акцент на составляющую внутренних процессов	Быстрое начало производства продукции; сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массового производства	Скорость обслуживания клиентов, сокращение стоимости процессов, сокращение запасов, совершенствование логистики	Продажа правильных продуктов в правильное время, индивидуальный подход (особенно важны процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг)
Акцент на составляющую «обучение и рост»	Глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах	Освоение передового опыта	Развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента

Естественно, что индикаторы, включаемые в ССП организации, придерживающейся определенной стратегии, должны быть ориентированы на измерение ключевых факторов успеха.

И наконец, зададимся вопросом: почему система показателей называется сбалансированной?

• баланс между «отстающими» (lagging ) показателями (т.е. которые уже привели к какому-то результату в ходе достижения определенной цели) и «лидирующими» (leading) показателями (которые измеряют процессы, позволяющие достичь цели в будущем). Например, для целевой установки «ориентация на инновации» такой показатель, как «количество текущих инновационных проектов», является двигателем, или «лидирующим» показателем, а показатель «доля продаж от новых продуктов» уже отражает определенный результат, т.е. является «отстающим» показателем;
• предполагается, что развитие ССП подхода приведет к тому, что система показателей, построенная в соответствии с вышеизложенной концепцией, будет разрабатываться для всех уровней управления, начиная от организации в целом, затем для отдельных подразделений и заканчивая отдельными сотрудниками (рис. 7.7).

Рис. 7.7.

Насколько концепция сбалансированной системы показателей сможет «захватить» все уровни управления, покажет практика. Но уже сегодня можно утверждать, что данная концепция способствует развитию управления, ориентированного на результат.

• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2005 ; Каплан Р., Нортон Д. Стратегическиекарты. Трансформации нематериальных активов в материальные результаты. М. : Олимп-Бизнес, 2005.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 14.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 17.
• Катан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформации нематериальных активовв материальные результаты. С. 44-45.

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х - начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [I]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance» - «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» [З]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу , в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation).

Элементы Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

• совокупные активы
• совокупные активы на сотрудника
• доходы к совокупным активам
• доходы на сотрудника
• доходы от новых продуктов
• прибыль к совокупным активам
• прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

• количество клиентов
• доля рынка
• средний оборот на клиента
• среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
• индекс лояльности клиентов
• индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

• своевременная доставка
• рост производительности
• административные расходы
• оборачиваемость складских запасов
• время подготовки производства
• стоимость административных ошибок
• прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

• текучесть кадров
• время на обучение
• среднее время отсутствия
• ежегодные затраты на обучение на человека
• индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты, Стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Стратегическая карта

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников .

Стратегическая «тема» - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех «тем» - стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Рост дохода и расширение
структуры деятельности Сокращение издержек и
увеличение производительности Использование активов Сбор «урожая» Показатель роста объема продаж в сегменте рынка
Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам Доходы/персонал Инвестиции (процент продаж)
Исследования и развитие (процент продаж) Устойчивое состояние Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов Рост Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) Окупаемость Производительность

Показатели стратегических финансовых направлений
Стадия	Стратегические направления

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты :

• Четкое формулирование стратегии
• Передачу стратегии внутрь всей компании
• Согласование стратегии компании с целями персонала
• Связывание целей с годовым бюджетом
• Идентификацию и согласование стратегических инициатив
• Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Литература

I .R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January - February 1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;
3. R.S. Kaplan and D.R Norton «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Strategy - Focused Organisation» Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan "Balanced Scorecard step - by - step: Maximizing Perf