Отказы техники вызывают большие потери средств, сил и времени из-за разрушения изделий, необходимости проведения вос­становительных работ и связанных с ними простоев оборудования, ущерба от невыполнения определенных задач. Кроме того, недоста­точная надежность технических устройств сказывается на безопас­ности их эксплуатации. Человечество во все времена так или иначе решало вопросы, связанные с обеспечением надежности техники, но только в последние несколько десятилетий окончательно офор­мились математические методы, позволяющие определять количе­ственные показатели этого важнейшего свойства изделия.

Проблема надежности по своей сути является технической, так как она непосредственно связана с процессами проектирования, опытной отработки, производства и использования продукции. Совокупность общих методов, позволяющих создавать технические устройства с высокой надежностью и рассчитывать ее количествен­ные показатели, составляет основу теории надежности.

Таким образом, условно в проблеме надежности можно выде­лить два направления: обеспечение надежности и ее расчет (конт­роль). Если первое направление основывается на решении тради­ционных конструкторских и технологических задач по созданию высококачественных изделий и правильной их эксплуатации, то второе связано в основном с применением специальных математи­ческих методов.

В начальный период развития теории надежности возникли тен­денции противопоставления этих двух направлений, что объективно было вызвано, в частности, особенностями подготовки специалис­тов, занимающихся надежностью. Конструкторы и технологи, глу­боко понимающие пути и возможности создания высококачествен­ной техники, но недостаточно хорошо владеющие математическими методами теории надежности, считали бесполезными расчеты ко­личественных показателей безотказности выпускаемой ими продук­ции. Специалисты же по прикладным методам теории вероятностей п математической статистики, разрабатывающие аппарат теории

надежности, недостаточно ясно представляли себе специфику тех­нических задач и порой переоценивали роль количественных мето­дов в обеспечении высокого качества изделий. Некоторая недооцен­ка расчетных методов была связана и с тем, что для повышения надежности выпускаемой продукции необходимы дополнительные вложения средств, говоря проще, за надежность нужно платить. Желательно обеспечивать высокую надежность изделия на ранних этапах его создания. Так, устранение тех или иных конструктор­ских просчетов, снижающих надежность изделия, на этапе опытной отработки обычно требует на порядок больших затрат, чем при проектировании, а при доработке серийных образцов в условиях эксплуатации расходы возрастают на два-три порядка. Сложность психологической перестройки, связанной с выделением дополни­тельных ассигнований на выпуск продукции в том же количестве, но с более высокой надежностью, а также трудности подтвержде­ния и контроля надежности больших систем в известной мере тор­мозили внедрение количественных методов.

‘ В последнее десятилетие повышению надежности промышлен­ной продукции придается огромное значение, что подчеркнуто в ре­шениях XXIV съезда КПСС. Одно из направлений решения этой проблемы-подготовка специалистов, владеющих методами тео­рии надежности и умеющих их использовать при решении инже­нерных задач.

В последние годы появилось много книг, посвященных различ­ным аспектам теории надежности и ее приложениям к технике.

В данной книге рассматриваются вопросы надежности, в основ­ном применительно к беспилотным управляемым летательным ап­паратам с реактивными двигателями (ЛА), однако значительная часть излагаемых методов носит достаточно общий характер и мо­жет использоваться в различных отраслях техники. При этом пред­полагается, что читатель знаком с основами теории вероятностей и математической статистики в объеме курса, читаемого в техниче­ских вузах.

В книге большое внимание уделяется комплексному решению вопросов разработки требований, обеспечения и контроля надеж­ности ЛА на различных этапах его создания и эксплуатации, зада­чам обеспечения и контроля надежности ЛА при проектировании и опытной отработке. Значительное место занимают вопросы опти­мизации требований к надежности ЛА с учетом экономических за­трат и эффективности использования, а также оптимизации планов разработки новых образцов. При изложении материала тесно увя­зываются физические и статистические аспекты расчетов надежно­сти ЛА. Современный летательный аппарат - довольно сложная система, включающая в себя механические, пневмогидравлические, электрические, радиоэлектронные и другие подсистемы или основ­ные элементы. В книге большое внимание уделяется безотказности механических элементов и конструкции ЛА, поскольку вопросы на­дежности электронной аппаратуры значительно подробнее освеще­ны в литературе.

Книга состоит из шести глав и приложения.

В гл. I применительно к летательному аппарату кратко изло­жены некоторые общие вопросы теории надежности. В основу рас­четов надежности ЛА на этапе проектирования положены два принципа: структурный (анализ ЛА как сложной системы, харак­теристики надежности составляющих элементов которой известны) и параметрический (изучение стохастических процессов функцио­нирования агрегатов и систем ЛА в условиях возмущений, анализ физических причин возникновения отказов).

Гл. II посвящена расчетам надежности элементов несущих кон­струкций ЛА в условиях статического и динамического нагруже­ний. Рассмотрены возможные постановки задачи определения веро­ятности нёразрушеиия конструкций в зависимости от исходных данных, которыми располагает конструктор. Дан качественный обзор возмущающих параметров, обусловливающих стохастиче­скую природу действующих нагрузок и несущей способности кон­струкции; приведены количественные характеристики некоторых из них.

В гл. III рассмотрены специфические, с точки зрения надежно­сти, особенности устройства и функционирования основных борто­вых систем ЛА: двигателей, систем управления, питания, разделе­ния. Изложены инженерные методы расчета структурной и пара­метрической надежности этих систем.

В гл. IV изложены задачи и принципы организации наземной и летной отработки ЛА, показаны роль и место опытной отработки в процессе создания нового образца. Раскрыта структура экономи­ческих затрат, необходимых для создания летательного аппарата с заданными характеристиками.

В гл. V приведен математический аппарат, позволяющий опи­сывать изменение надежности в процессе создания ЛА, рассчиты­вать показатели надежности по результатам испытаний, в ходе которых проводятся доработки, и объединять при оценке надеж­ности статистическую информацию, полученную в результате раз­нородных испытаний. Большое внимание уделено вопросам теории и практического применения моделей роста надежности сложных систем, что дает возможность рассматривать надежность ЛА как функцию, характеризующую процесс его создания.

Гл. VI посвящена задачам оптимизации по экономическому критерию требований к надежности ЛА и его основных элементов (двигателей, систем управления, питания, разделения и др.) с уче­том эффективности применения. Даны методы разработки опти­мального плана наземной и летной отработки новых образцов ле­тательных аппаратов.

Предлагаемые в книге методы расчетов иллюстрируются чис­ленными примерами. Приложение, включающее таблицы и спра­вочные материалы, позволяет, без привлечения дополнительных источников, вести инженерные расчеты надежности, характерные для этапов проектирования и опытной отработки ЛА. Приведенные в конце каждой главы контрольные вопросы и задачи дают воз­

можность проверить усвоение основных теоретических положений, а также практические навыки и умение вести основные расчеты на­дежности.

Материал между авторами распределяется следующим образом: введение, гл. IV, V и VI написаны докт. техн. паук, ироф. Л. И. Вол­ковым, гл. I, II и III - канд. техн. наук, доц. А. М. Шишкевичем. Большой труд по оформлению рукописи проделан М. 3. Баскиной.

Авторы благодарны рецензентам докт. техн. наук И. Н. Садов­скому и коллективу кафедры Московского авиационного института, возглавляемой проф. А. П. Абрамовым, за ряд ценных замечаний, которые учтены при окончательной редакции.

Книга, естественно, не лишена недостатков, и авторы с благо­дарностью примут все критические замечания.

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?

Твой план

1. Будь последователен в задачах своих

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.
• Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.

Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?

2. Разъясняй цель свою

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
• Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
• Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — .

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты понял, к чему нужно прийти?

3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.
• Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты будешь добиваться результата?

4. Вооружи подчиненного своего

Ошибки руководителя:

• Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами. Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.
• Не обеспечил подчиненного необходимой информацией. Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.
• Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.

Проверочный вопрос подчиненному:

Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?

5. Помни о контроле промежуточном

Ошибки руководителя:

• Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.
• Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

См. также:

• — что делать, если руководитель не ставит конкретных задач?
• Как ставить задачи — пошаговое руководство, учитывающее психологию сотрудника

А какие секреты постановки задачи применяешь ты? Поделись в комментариях ниже!

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?

Этот вопрос может относиться к управлению или мотивации персонала. Хочу сразу пояснить, чем отличается управление персонала от мотивации персонала. Управление - это задать четкое направление работы персонала, чтобы получить выгоду для себя. Мотивация - это создать выгоду для персонала. Задание будет выполнено гораздо эффективнее, если подчиненный увидит не только пользу для организации, но и выгоду для себя. Когда человек трудится без личностного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования руководителя. И если сотрудник не выполнил какое-то задание, то необходимо для себя уяснить: или вы не задали четкое направление, или не предоставили выгоду для персонала.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:

Неконкретность формулировок целей и задач;

Непонимание поставленной задачи;

Нереальные сроки;

Плохой контроль за исполнением;

Неправильная манера общения руководителя с подчиненными.

Перед тем как наказать подчиненного за невыполненное задание, вам необходимо следующее.

1. Узнать, была ли задача сформулирована конкретно (см. «Как правильно поставить задачу подчиненному?»).

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая причина заключается в том, что задача плохо сформулирована руководителем. Вторая - сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.

2. Определить понимание задачи подчиненным.

Часто подчинённый слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», его сознание заблокировано собственными мыслями. Отдавая устное распоряжение, всегда задавайте вопрос: «Вам все понятно?» В зависимости от ситуации и уровня подчиненного иногда просите его повторить, как он понял поставленную перед ним задачу. В этом случае вы сможете быть уверены, что человек вас правильно понял.

Пример из личной практики. Обычно в беседе с подчиненным обсуждается несколько задач, попутно могут быть рассмотрены текущие вопросы, не относящиеся к поставленным задачам. И чтобы подвести итог в конце беседы, я всегда задаю вопрос подчиненному: «Итак, ты понял, что необходимо сделать сегодня?» Здесь самое главное слушать.

После постановки задачи вам необходимо проверить, понял ли вас подчиненный. Вы это сделали?

3. Определить мотивацию подчиненного.

Перед постановкой задачи вам необходимо было ответить на вопрос: «Почему сотрудник должен двигаться в том направлении, которое вы ему указали?» Если вы отвечаете, что он просто «должен», то вы не ответили на этот вопрос, поскольку «должен» относится к управлению персоналом.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Что мотивирует, а что демотивирует персонал?

Мотивирует достижение, ответственность.

Демотивирует политика фирмы, стиль руководства.

Если вы употребляете в своей речи выражение «ты должен, то вы проявляете силу должностной власти, а это стиль руководства, который демотивирует персонал. Лидер в организации воздействует на персонал не должностной властью, а властью личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи, когда они вам доверяют. Добивайтесь сами успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям (см. Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»)

Перед постановкой задачи вы определили, что получит сотрудник, если он достигнет поставленных задач? Что он получит лично для себя?

А он может получить:

Признание - это когда руководитель признает его специалистом в организации. Часто у руководителей есть свои любимчики, которых они ставят в пример другим и тем самым «убивают» стремления последних.

Развитие - это когда руководитель замечает его успешные шаги. Часто руководители скупятся на похвалу, аргументируя свое поведение фразой вроде «Чтобы не расслаблялся».

Материальное вознаграждение.

4. Выяснить, были ли установлены реальные сроки.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что задачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.

Пример из личной практики. Каждому торговому представителю была поставлена задача - к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых точек. 80 % торговых представителей не выполнил и задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те показатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торговый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового представителя реальные цели - увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 торговых точек, т. е. на 1 торговую точку вдень. В следующем месяце количество торговых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20 %, 80 % из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100.

А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).

А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?

5. Провести предварительный контроль.

Руководитель часто определяет неверный, бесполезный для контроля критерий выполнения задания и не определяет промежуточных этапов исполнения. Например, вы установили задачу торговому представителю на месяц - активизировать 100 торговых точек. Если выполнение задач вы будете контролировать в конце месяца, то скорее всего это задание не будет выполнено. Руководитель, как правило, слышит от подчиненного: «К концу месяца обязательно сделаю», а в конце месяца не выполняет поставленной задачи.

Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли поставленные задачи, но при минимальном контроле с нашей стороны?» Мой ответ прост: «Только с помощью регулярного контроля вы сможете добиться выполнения поставленных задач».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Как проводить регулярный контроль?

При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.

При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два реза в неделю.

При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.

А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?

6. Предоставить сотруднику право выбора.

При проведении обратной связи в случае невыполнения поставленных задач всегда предоставляйте право выбора. Что это значит? Замените формулировку «вы должны» на формулировку «у вас есть выбор».

Найдите различия в проведении обратной связи:

«Мы платим вам деньги, платим регулярно. У вас есть обязательства перед этой организацией, и значит, вы должны их выполнять. Если вы не выполняете своих обязательств, то мы вас уволим». Ваши ощущения после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте их.

«Сказать вам, что вы должны выполнять поставленные задачи, скорее всего, неправильно, поскольку каждый человек в какой-то степени свободен. Вы имеете полное право уйти из этой организации и найти для себя более подходящее место. Я хочу предоставить вам право выбора: либо остаться в этой организации, добиться значительных результатов в своей работе и поднять свой финансовым уровень, либо уйти. Чтобы остаться в этой организации и получить то, что я вам обещал, у вас есть один путь - выполнение поставленных задач. Только такой результат принесет вам профессиональный и финансовый успех. Помните, у вас всегда есть право выбора. Определитесь сами. Критерием работы в этой организации является результат. Работать у нас трудно, скажу больше, будет еще труднее. Сейчас я не тороплю вас с ответом, ответ дадите завтра утром. Если ваш выбор будет в пользу нашей организации, то сообщите мне, как я смогу вам помочь в достижении поставленных перед вами задач».

Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцентрировано внимание в этом случае?

Вывод. У вас есть право выбора действовать по первому или второму варианту. Первый вариант приведет вас к менеджеру, который создает должностную власть, второй вариант приведет вас к менеджеру, который создает власть личности - лидерство. Лидерство - это не должность, лидерство - это влияние на других людей (см. «Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»). Выбирайте путь сами.

Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи:

1. Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена конкретно.

2. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

3. Подумайте, ответили ли вы на вопрос: «Что получит подчиненный после выполнения задачи?»

4. Удостоверьтесь, что был и установлены реальные сроки и поставлены реальные задачи.

5. Проводите регулярный контроль.

6. Предоставляйте право выбора.

Глава 12 Человек, который умел считать После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал. Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся